Tiimiyrityksen johtaminen vs. perinteinen johtaminen

Tiimiyrityksen johtaminen vs. perinteinen johtaminen

(Pariessee: Vilja Ruuska ja Anni Honkonen)

Johtaminen on ollut lähiaikoina isossa roolissa meidän molempiemme arkea. Proakatemialla olemme päässeet seuraamaan ja harjoittelemaan johtamista jo ensimmäisistä sprinteistä lähtien. Uuden tiimiyrityksemme Driiman myötä olemme kuitenkin kohdanneet täysin uudenlaisia johtamisen tapoja. 23 henkilön tiimiyritys on tuonut mukanaan uusia vaiheita, joissa korostuvat itseohjautuvuus, yhteistyö sekä johtoryhmän rooli. Uusi tiimi on tarkoittanut myös uusia ihmisiä, erilaisia johtamistyylejä sekä tapoja olla johdettavana. Mutta mitä tämä kaikki tarkoittaa käytännössä ja miten se eroaa perinteisestä johtamisesta?

Annin kokemuksia tiimiyrityksen alkuvaiheen johtamisesta

Kokemukseni tiimiyrityksen alkuvaiheen johtamisesta, liittyvät vahvasti johtoroolissa olemiseen. Olen ollut osana osuuskuntamme Driiman ensimmäistä johtoryhmää. Rehellisesti sanottuna tämä on ollut todella innostava, mutta jännittävä kokemus. Aiempi kokemukseni johtamisesta on melko vähäistä ja painottuu huomattavasti pienempiin tiimeihin, mikä lisäsi tilanteen tuomaa epävarmuutta. Heti alusta lähtien minulla oli kuitenkin vahva halu onnistua HR:n roolissani, sillä olihan vastuullani tiimin kannalta tärkeitä teemoja, kuten tiimin yleinen hyvinvointi.

Johtoryhmän toimintaan liittyi paljon uusia asioita. Olimme yhtäkkiä viiden henkilön porukalla vastuussa lukuisista asioista, joista emme olleet aluksi edes täysin tietoisia. Halusimme toimia ammattimaisesti ja viedä asioita määrätietoisesti eteenpäin, mutta samalla meille oli tärkeää säilyttää lämmin ja helposti lähestyttävä ote tiimiin. Näiden tavoitteiden yhdistäminen ei kuitenkaan ollut yksinkertaista. Tehtävää oli paljon ja näkemyksemme siitä, miten asioita tulisi hoitaa, erosivat usein toisistaan. Oli myös erityisen vaikeaa toimia rooleissa, joista meillä ei ollut aiempia toimintamalleja, joita seurata. Kyselimme usein apua vanhemmilta tiimiyrittäjiltä, jotta toimintaamme saataisi selkeitä raameja tai malleja, joiden varaan tukeutua. Tästä oli osittain apua, mutta totesimme myös nopeasti sen, että emme voi kopioida kaikkia malleja toisilta, vaan meidän tulisi luoda Driimalle omat sopivat käytännöt.

Kokemukseni Driiman alkuvaiheen johtamisesta ovat ajoittain olleet siis melko kaoottisia. Uusi tiimi, täynnä uusia ihmisiä ja tilanteita, joista kenelläkään ei ollut aiempia kokemuksia loi ympäristön täynnä hektisiä tilanteita. Olen oppinut paljon itsestäni ja siitä, millaista kuvaa toimintani viestii muulle tiimille. Vaikka tehtävää on siis ollut paljon, koen samalla olevani todella etuoikeutettu saamastani vastuusta ja asemasta, jossa olen päässyt oppimaan johtamista sekä vastuun kantamista näin mahtavassa ympäristössä.

Viljan kokemuksia tiimiyrityksen alkuvaiheen johtamisesta

Kokemukseni tiimiyrityksen alkuvaiheen johtamisesta liittyvät enemmän johdettavana olemiseen. Olen päässyt seuraamaan läheltä useita erilaisia johtamistyylejä, sillä johtoryhmämme koostuu keskenään hyvin erilaisista johtajista. Tämä on tarjonnut minulle arvokkaan mahdollisuuden havainnoida, millaiset johtamistavat toimivat tiimiyrityksen arjessa ja millaiset eivät.

Olen myös päässyt reflektoimaan omaa toimintaani tilanteissa, joissa olen johdettavana. Olen luonteeltani hyvin itseohjautuva, ja huomaan esimerkiksi mikromanageerauksen herättävän minussa voimakasta turhautumista. Tämä on saanut minut pohtimaan, missä kulkee raja ohjaavan johtamisen ja liiallisen kontrollin välillä.

Tiimiyrityksen alkuvaihe on herättänyt minussa paljon kysymyksiä johtajan roolista tiimiyrityksessä. Kuinka paljon johtajan tulisi ohjata toimintaa, ja missä vaiheessa vastuu kuuluu siirtää tiimille? Erityisesti ympäristössä, jossa korostetaan itsejohtajuutta ja tasavertaista kehittymistä tiimiyrittäjinä, johtamisen rajat eivät ole aina selkeitä. Tämä haastaa perinteiset käsitykset päätösvallasta ja pakottanut minut pohtimaan, millaista johtajuutta tällaisessa rakenteessa tarvitaan. Kuinka paljon päätösvaltaa johtajalla ja johtoryhmällä voi ja tulisi olla?

Samalla olen tunnistanut toimintamalleja ja käytäntöjä, joita haluan tulevaisuudessa hyödyntää ja kehittää omassa johtamisessani. Toisaalta olen myös nähnyt tapoja johtaa, jotka eivät tunnu itselleni luontevilta tai toimivilta, ja joita en haluaisi omassa toiminnassani toistaa. Johdettavana oleminen onkin auttanut minua ymmärtämään konkreettisesti, miltä erilaiset johtamistavat tuntuvat tiimin jäsenen näkökulmasta. Vaikka en ole ollut varsinaisessa johtoroolissa, koen oppineeni paljon siitä, millainen johtaja haluan olla ja millainen en. Tämä kokemus on antanut minulle vahvan pohjan oman johtajuuteni kehittämiseen sekä auttanut ymmärtämään paremmin tiimiyrityksen johtamisen erityispiirteitä.

Kokemuksista kompetensseihin

Meidän toimintamme ohella Driimassa ovatkin korostuneet siis selkeästi kaksi keskeistä osa-aluetta: yhteistyö muiden kanssa sekä itseohjautuvuus ja itsetietoisuus. Nämä eivät ole meille täysin uusia teemoja, vaan olemme tarkastelleet ja kehittäneet niitä jo useamman sprintin ajan EntreComp työkalun kautta (Enterprise Evolution, ei pvm.). Nyt osuuskuntien arjessa teemojen merkitys on kuitenkin konkretisoitunut uudella tavalla, kun vastuu ja päätöksenteko ovat siirtyneet yhä vahvemmin tiimin sekä yksilöiden omiin käsiin.

Entrecomp kompetenssi yhteistyöstä eli virallisesti Working with others (Enterprise Evolution, ei pvm.) on yhdistänyt meidän molempien kokemuksiamme vahvasti. Vaikka olemmekin olleet Driimassa hyvin erilaisissa rooleissa: toinen johtoasemassa ja toinen enemmän johdettavana olevan roolissa, ei yhteistyöltä ole voinut välttyä. Tiimiyrityksen arjessa toiminta perustuu jatkuvaan vuorovaikutukseen, yhteisten päätösten tekemiseen ja erilaisten ihmisten kanssa työskentelyyn. Olemme molemmat huomanneet, kuinka suuri merkitys rehellisellä keskustelulla, kuuntelemisella ja toisten toimintatapojen ymmärtämisellä on koko tiimin toimivuuden kannalta.

Toisena Entrecomp kompetenssina on korostunut Self-awareness & self-efficacy eli itsetuntemus ja minäpystyvyys (Enterprise Evolution, ei pvm.).  Olemme tiimiyrityksen alkuaikana joutuneet reflektoimaan jatkuvasti omaa toimintaamme niin johtajina kuin johdettavinakin. Alkuvaiheen epävarmuus, uuden tiimin tuomat haasteet ja vastuut ovat pakottaneet tunnistamaan omia vahvuuksia, toimintatapoja ja kehityskohteitamme. Olemme joutuneet pohtimaan esimerkiksi sitä, millaista johtajuutta odotamme muilta, sekä millaista johtajia haluamme itse olla. Näiden teemojen myötä olemme päässeet kehittämään myös ajatusta siitä millaisen johtamiskulttuurin haluamme osuuskunnallamme rakentuvan. 

Proakatemian kaltaisessa itseohjautuvassa ympäristössä myös oman toiminnan johtaminen korostuu jatkuvasti. Vastuu omasta työskentelystä ja sen etenemisestä kuuluu pitkälti yksilölle itselleen myös tiimiyrityksen sisällä, koska toiminta on matalahierarkista, johtoryhmän tehtävänä ei ole kantaa yksin vastuuta koko tiimin toiminnasta. Tämä on haastanut meitä kehittämään omaa itseohjautuvuuttamme sekä kykyämme toimia vastuullisesti osana tiimiä. Samalla olemme joutuneet vahvistamaan myös minäpystyvyyttämme eli uskoa omiin kykyihimme toimia, tehdä päätöksiä ja kantaa vastuuta epävarmuuden keskellä ilman jatkuvaa ohjausta.

Näitä omia kokemuksiamme on kiinnostavaa tarkastella myös kirjallisuuden näkökulmasta. Kirja Laiskat alaiset ympärilläni: Miksi jotkut työntekijät eivät tunnu saavan yhtään mitään aikaiseksi? (Erikson, 2019.) kuvaa, kuinka erilaiset persoonallisuudet vaikuttavat työyhteisön johtamiseen ja toimintaan. Kirjaa lukiessamme tunnistimme jälleen omasta tiimistämme samoja ilmiöitä. 

Tiimimme on täynnä erilaisia persoonia ja toimintatapoja. Esimerkiksi Viljan kokemus mikromanageroinnin aiheuttamasta turhautumisesta on hyvä esimerkki ihmisten erilaisuudesta. Siinä missä toinen ihminen kokee tarkemman ohjauksen selkeänä, voivat toiset taas kokea toiminnan erittäin triggeröivänä. Tällaiset toimintatavat ovat kuitenkin niin kiinni henkilöiden omassa persoonassa, joten niitä täytyy enemmänkin ymmärtää, kuin yrittää muokata tai poistaa. Tämä näkökulma auttoi meitä ymmärtämään jälleen kerran, miten suuri rooli yhteistyöllä ja oman sekä muiden käytöksen tiedostamisella on.

Kuka johtaa, kun kaikki johtavat?

Mutta miten tiimiyrityksen johtaminen siis käytännössä eroaa perinteisestä johtamisesta. Luimme tästä aiheesta erittäin mielenkiintoisen opinnäytetyön Proakatemian alumnilta Milja Salolta (2023) Tiimiyrityksen johtaminen Proakatemialla: kuinka johtaa tiimiyritystä onnistuneesti. Tätä tekstiä oli todella helppo lähestyä, koska kirjoittaja kertoi kokemuksistaan samasta ympäristöstä Proakatemialta. Hänen tuomat pointtinsa olivat mielenkiintoisia myös siksi, että useamman vuoden akatemiakokemus toi meille arvokasta näkemystä pidemmän ajan tiimiyritysjohtamisesta.

Kiinnostavaa oli se, kuinka vahvasti opinnäytetyössä korostuivat samat teemat, joita olemme kohdanneet myös Driiman alkuvaiheessa: itseohjautuvuus, yhteisen suunnan rakentaminen, vuorovaikutuksen merkitys sekä johtamisen rajojen epäselvyys matalahierarkkisessa ympäristössä. 

Salon mukaan tiimiyrityksen johtaminen perustuu pitkälti valmentavaan ja tasavertaiseen johtajuuteen, jossa johtajan tehtävänä ei ole pelkästään tehdä päätöksiä tai ohjata toimintaa ylhäältä käsin. Sen sijaan johtamisen tavoitteena on luoda ympäristö, jossa jokainen tiimin jäsen pystyy ottamaan vastuuta, osallistumaan päätöksentekoon ja kehittämään omaa johtajuuttaan. Tämä eroaa merkittävästi perinteisestä johtamisesta, jossa vastuu ja päätösvalta keskittyvät usein selkeämmin yksittäiselle esihenkilölle tai johdolle. (Salo, 2023.)

Juuri tällaista toimintaa tahdomme tuoda myös Driimaan. Annin kokemukset johtoryhmästä ja sen sekavasta roolista tulisi ohjata vastaavaan suuntaan, jossa johtoryhmä on enemmänkin apuväline, kuin sekava kuormittava tekijä. Johtoryhmän avulla jokaisella Driiman jäsenellä olisi mahdollisuus päästä kokemaan johtamista rennosta näkökulmasta. Lisäksi tukea saisi helposti ja päätöksiä ei tarvitsisi tehdä itsenäisesti, jolloin johtorooli ei pääse kuormittamaan ketään liikaa. 

Perinteiselle johtamiselle on tyypillistä selkeät roolijaot, vastuualueet ja tarkat tapaamiset, jossa tietyt henkilöt päättävät tietyistä listatuista asioista. Driimassa ja meillä koko Proakatemialla olemme nyt kuitenkin hyödyntäneet työkaluja kuten dialogia näiden perinteisten metodien sijasta. Kai Alhasen kirja Dialogikirja (2024) kuvaa dialogin tärkeää roolia tulevaisuuden toiminnassa ja päätöksenteossa. Dialogi on ollut meille tärkeä työkalu Driiman alun aikana. Sen avulla olemme voineet kehittää ymmärrystä omasta, sekä muiden toiminnasta turvallisessa ilmapiirissä. Dialogi on auttanut myös työstämään jännitteitä, joita on syntynyt Driiman johtamisen aikana paljon. Isot päätökset kuten osuuskunnan säännöt, käytänteet ja rahaa koskevat päätökset ovat olleet paljon helpommin käsiteltäviä dialogin avulla. Dialogi on myös ollut 23 henkilön tiimille toimiva väline, jolla johtajuus on tasapainottunut jokaisen vastuulle esimerkiksi pelkän johtoryhmän vastuun sijasta. Tämä yksinkertainen ringissä istuminen on siis ollut merkittävä apuväline osuuskunnan johtamista opetellessa. Niin kuin Alhanenkin siis viittaa kirjassaan, on Dialogi selvästi päätöksenteon tulevaisuus (Alhanen, 2024).

Yhteenveto

Tiimiyrityksen johtaminen eroaa siis perinteisestä johtamisesta erityisesti siinä, että johtajuus rakentuu enemmän yhteisen vastuun, vuorovaikutuksen ja itseohjautuvuuden varaan kuin selkeän hierarkian ympärille. Driiman alkuvaihe on osoittanut meillä myös konkreettisesti, kuinka haastavaa mutta samalla kehittävää johtaminen ja johdetuksi tuleminen tiimiyrityksessä voi olla. 

Alkuvaiheen aikana olemme joutuneet kehittämään erityisesti omaa itsetuntemustamme, vastuunottokykyämme ja uskoa omiin kykyihimme tilanteissa, joissa selkeitä toimintamalleja ei ole ollut valmiina. Samalla yhteistyötaidot, dialogi ja kyky toimia erilaisten ihmisten kanssa ovat nousseet keskeiseen rooliin toimivan tiimin rakentamisessa. 

Olemme oppineet, ettei tiimiyrityksessä johtaminen tarkoita vain yksittäisen johtajan tai johtoryhmän toimintaa, vaan koko tiimin yhteistä prosessia. Jokaiselta odotetaan kykyä johtaa itseään sekä osallistua aktiivisesti yhteisen suunnan rakentamiseen. Vaikka tällainen toimintaympäristö on ajoittain tuntunut epäselvältä ja haastavalta, tarjoaa se samalla ainutlaatuisen mahdollisuuden kasvaa sekä kehittää osaamista niin tiimiyrityksenä, yrittäjänä kuin johtajanakin.