Kuka nostaa rimaa? Johtajuus ja delegointi

Johdanto

”I’m not good with people. I can trust people.” Näin Richard Branson tiivisti johtajuutensa ytimen Steven Bartlettille (Bartlett, 2023, s. 283). Ei matematiikkaa. Ei operatiivista loistoa. Pelkkä kyky ympäröidä itsensä oikeilla ihmisillä ja luottaa heihin. Jäin pohtimaan kesken lukemisen, miten tunnistamme ”johtajatyypin” osuuskunnassamme tai ylipäätään yritysmaailmassa. Vahva puhetyyli? Taloudellinen ymmärrys? Päättäväisyys? Ehkä. Mutta Steven Bartlettin The Diary of a CEO-kirjan neljännessä pilarissa, joka käsittelee tiimiä (s. 282-332), hän esittää jotain paljon mielenkiintoisempaa: paras johtaja ei ole se, joka osaa kaiken, vaan se, joka osaa löytää ne, jotka osaavat. Ja vielä tärkeämpää: se, joka uskaltaa sanoa ääneen, kuka nostaa rimaa ja kuka laskee sen.

Tämä on epämukava väite 22 hengen osuuskunnalle, jossa tasavertaisuus on perusarvo ja johtajuuden dynamiikat ovat usein hämärät. Se on vielä epämukavampi kolmen hengen projektitiimille, jossa roolit eivät ole selkeitä ja delegointi tuntuu helposti ”käskemiseltä”. Bartlettin laki 28 (Kysy kuka, ei miten) ja laki 30 (Kolme rimaa mahtavien tiimien rakentamiseen) pakottavat kysymään: toimiiko tiimiyrittäjyytemme oikeasti, vai vain näennäisesti?

Kysymys ei ole ”miten”, vaan ”kuka”

Bartlett kertoo tarinan Richard Bransonista, yhdestä maailman menestyneimmistä yrittäjistä, joka myönsi suoraan, ettei ole hyvä ihmisten kanssa, mutta osaa luottaa heihin (Bartlett, 2023). Bransonin yritysimperiumin menestys ei perustunut siihen, että hän itse olisi osannut matematiikkaa, markkinointia tai operatiivista johtamista. Se perustui siihen, että hän osasi löytää ihmisiä, jotka kertoivat hänelle, miten asiat tehdään. Ja tärkeintä: hän luotti heihin.

Bartlett tiivistää tämän laiksi: kun kohtaat ongelman, ensimmäinen kysymyksesi ei saisi olla ”miten minä teen tämän?”, vaan ”kuka osaa tehdä tämän?” (Bartlett, 2023). Tämä kuulostaa yksinkertaiselta, mutta se vaatii egon kuolemaa. Se vaatii myöntämään, että et osaa kaikkea, ja ennen kaikkea, se vaatii luottamusta.

Bartlett väittää, että liiketoiminnassa, varsinkin jos unelmoit todella suuresta yrityksestä kyse ei ole siitä, että oppisit tekemään jonkin asian itse, vaan siitä, että tiedät kuka osaa tehdä sen puolestasi (Bartlett, 2023). Jokainen yritys arvioidaan lopulta sen mukaan, kuinka hyvin se osaa palkata parhaat ihmiset ja sitouttaa heidät kulttuuriin, joka saa heidät kasvamaan enemmän kuin osiensa summaksi. Tämä on niin yksinkertainen periaate, mutta harvat toteuttavat sitä käytännössä.

Tämä haastaa sen, miten Proakatemialla usein ajattelemme johtajuudesta. Pintapuolisesti arvostamme niitä, jotka näyttävät johtajilta: he puhuvat varmasti, ymmärtävät taloudellisia lukuja, ottavat tilaa kokouksissa, mutta entä jos todellinen johtajuus onkin jotain muuta? Entä jos paras johtaja on se, joka ei itse osaa kaikkea, mutta joka osaa inspiroida muita tekemään sen, mitä hän ei osaa?

Omassa kolmen hengen sisällöntuotantoprojektissani tämä näkyi konkreettisesti. Kun aloin kokoamaan tätä ideaa kasaan, ensimmäinen kysymykseni ei ollut ”miten rakennan tämän yksin?” Se oli: ”kuka tulee mukaan?” En kerännyt ”parhaita” 22 hengen osuuskunnasta. Keräsin oikeat ihmiset. Ne, jotka jakoivat vision. Ne, jotka ymmärsivät, että kyse ei ole pelkästä sisällöntuotanto firmasta, vaan liikkeestä kohti jotain suurempaa. Jokainen tiiminjäsen tuo jotain ainutlaatuista. Kysymys ei ole siitä, kuka on ”paras” tai ”pätevin”, vaan kuka osaa tämän tietyn asian. Ja johtajan tehtävä on tietää, kuka tuo on.

Voisi sanoa, että on olemassa kahdenlaisia johtajia. Ensimmäinen tyyppi sanoo: ”Minä tiedän miten tämä tehdään, tee näin.” Toinen tyyppi sanoo: ”Sinä tiedät miten tämä tehdään paremmin kuin minä. Kerro minulle.” Ensimmäinen voi toimia lyhyellä aikavälillä, mutta se tappaa luovuuden ja vie tilaa muilta ajatella. Jälkimmäinen vaatii enemmän rohkeutta, mutta se vapauttaa potentiaalin.

Bartlett muistuttaa, että määränpääsi määräytyy yhden asian mukaan: niiden ihmisten ideat ja toteutus, jotka kokosit ympärillesi (Bartlett, 2023). Jokainen loistava idea, kaikki mitä luot, markkinointisi, tuotteesi, strategiasi – kaikki tulee niiden ihmisten mielestä, jotka palkkaat tai kokoat tiimiisi. Sinun tehtäväsi ei ole tehdä kaikkea. Sinun tehtäväsi on koota ne, jotka tekevät.

Kuka nostaa rimaa, kuka pitää sen paikallaan, kuka laskee sen?

Bartlett esittää kolme tyyppiä ihmisiä tiimeissä: riman nostajat (bar raisers), riman ylläpitäjät (bar maintainers) ja riman laskijat (bar lowerers) (Bartlett, 2023). Ajatus on yksinkertainen: jos tiimisi koostuisi pelkästään riman nostajista eli ihmisistä, jotka jatkuvasti nostavat standardeja – taso nousisi jatkuvasti. Jos se koostuisi riman ylläpitäjistä, ihmisistä, jotka pitävät nykyisen tason – se pysyisi paikallaan. Jos se koostuisi riman laskijoista – ihmisistä, jotka laskevat tasoa – se romahtaisi.

Bartlett kuvaa viitekehyksen, jossa jokaisesta työntekijästä kysytään: jos kaikilla tiimiläisillä olisi samat arvot, asenne ja lahjakkuus kuin tällä henkilöllä, nousisivatko standardit, pysyisivätkö ne samana vai laskisivatko? Hänen mukaansa riman laskijat pitää erottaa, riman nostajat pitää ylentää, ja riman ylläpitäjät pitää kouluttaa (Bartlett, 2023).

22 hengen osuuskunnassa emme voi ”erottaa” ketään. Emme voi ”palkata” uusia. Me olemme jo täällä. Joten kysymys muuttuu: kuka meistä on riman nostaja? Kuka ylläpitäjä? Kuka laskija? Ja vielä tärkeämpi kysymys: uskallammeko sanoa tämän ääneen?

Proakatemian tasavertaisuus on kaunis ajatus, mutta se voi myös lamauttaa. Jos kaikki ovat tasaveroisia, kukaan ei uskalla sanoa: ”Tämä henkilö laskee rimaa.” Koska kuka minä olen arvioimaan toista? Mutta Bartlett muistuttaa, että jos emme puhu tästä, koko tiimi kärsii. Kolmen hengen tiimissä  tämä olisi vielä intensiivisempää,  onneksi en ole sellaisessa tilanteessa, ainakaan vielä. Jos yksi on riman laskija, se tarkoittaa, että 33 prosenttia tiimistä laskee rimaa. Se tuntuu liian suurelta osuudelta. Mutta miten sanot sen ääneen ilman, että dynamiikka hajoaa?

Vastaus ei ole helppo, mutta se alkaa varmastikin ymmärryksestä, että riman nostajat eivät ole ”parempia ihmisiä”. He ovat ihmisiä, jotka sattuvat olemaan oikeassa paikassa oikeaan aikaan oikeilla vahvuuksilla. Naval Ravikant puhuu vastuullisuudesta: ota vastuu, ole läpinäkyvä, laita nimesi peliin (Ravikant, 2020). Riman nostajat tekevät juuri tämän. He eivät piileskele. He nostavat standardeja omalla esimerkillään. He eivät sano: ”Meidän pitäisi tehdä paremmin.” He sanovat: ”Minä teen paremmin. Tule mukaan.” Mutta vastuullisuus vaatii myös toista puolta: turvallisuutta. Jos riman nostajan nostama rima tuntuu uhkalta eikä inspiraatiolta, tiimi torjuu sen. Jos riman ylläpitäjän pitämä status tuntuu mukavalta, kukaan ei halua muutosta. Jos riman laskijan huonompi suoritus on ”ok, koska olemme tasavertaisia”, koko tiimi kärsii hiljaisuudessa.

Ehkä kysymys ei olekaan ”kuka on riman nostaja?”, vaan ”missä tilanteessa kukin meistä on riman nostaja?” Ehkä se on kontekstisidonnaista. Ehkä omassa projektissani asiakkuuksien hoitamisessa minä olen riman nostaja, mutta johtamisessa olen ylläpitäjä. Ja se voisi olla ok, jos tunnistan sen ja annan tilaa sille, joka on riman nostaja siinä kontekstissa. Mutta tämä vaatii rohkeutta. Rohkeutta sanoa: ”En ole hyvä tässä. Sinä olet.” Ja rohkeutta sanoa: ”Olen hyvä tässä. Anna minun tehdä tämä.” Molemmat vaativat egon kuolemaa. Ja molemmat vaativat luottamusta.

Yhdistelmä: kuka + rima = todellinen johtajuus

Kun yhdistät lain 28 ja lain 30, saat jotain mielenkiintoista. Johtaja ei ole henkilö, joka osaa kaiken. Johtaja on henkilö, joka osaa löytää riman nostajat ja antaa heille vallan nostaa rimaa. Bartlett varoittaa, että perustajilla, varsinkin kokemattomilla perustajilla on taipumus yliarvioida kauheasti oma merkityksensä. He putoavat ansaan, jossa uskovat, että heidän tuloksensa määräytyvät heidän oman nerokkuutensa, ideoidensa ja taitojensa mukaan (Bartlett, 2023). Tämä pätee myös tiimiyrittäjyyteen. Jos osuuskunta tai projekti uskoo, että menestys tulee yhden henkilön nerokkuudesta, se todennäköisesti epäonnistuu. Jos se uskoo, että menestys tulee siitä, että löydetään oikeat ihmiset ja annetaan heidän nostaa rimaa omissa vahvuuksissaan, sillä on mahdollisuus.

Mutta tässä tulee viimeinen jännite: empatia vastaan päätöksenteko. Voit olla empaattinen johtaja, joka kuuntelee kaikkia. Mutta jos kuuntelet kaikkia yhtä paljon, päätöksiä ei synny. Johtajan pitää uskaltaa delegoida ”miten”-kysymys jollekulle, joka tietää vastauksen, ja keskittyä itse ”kuka”- ja ”miksi”-kysymyksiin. Se ei ole käskemistä. Se on luottamuksen rakentamista.

Hypoteettinen tilanne: Jos tiimisi pitäisi palkata joku tekemään jotain, mitä kukaan teistä ei osaa, miten päättäisitte, kuka se henkilö on? Jos et osaa vastata, sinulla ei ehkä ole selkeää kuvaa siitä, mitä etsit. Ja jos et tiedä mitä etsit, et voi löytää sitä.

Lopuksi

Bartlettin lait eivät anna helppoja vastauksia. Ne antavat vaikeita kysymyksiä. Ja ehkä juuri siinä on niiden arvo. Oletko sinä se, joka yrittää osata kaiken? Vai oletko se, joka osaa löytää ne, jotka osaavat? Oletko riman nostaja, ylläpitäjä vai laskija ja missä kontekstissa? En väitä, että Proakatemian pitäisi muuttua hierarkkiseksi organisaatioksi, jossa jotkut ovat ”parempia” kuin toiset. Mutta ehkä meidän pitäisi olla rehellisempiä siitä, että tasavertaisuus ei tarkoita samuutta. Tasavertaisuus voi tarkoittaa sitä, että tunnustamme toisiemme erilaiset vahvuudet ja annamme tilaa niille, jotka nostavat rimaa omissa vahvuuksissaan. Ehkä todellinen johtajuus ei olekaan sitä, että osaat kaiken. Ehkä se on sitä, että uskallat myöntää, ettet osaa. Ja uskallat löytää ne, jotka osaavat, ja uskallat antaa heille vallan tehdä se, mitä he osaavat parhaiten.