Draivin alkutaipaleen johtamisen haasteet

Draivin alkutaipaleen johtamisen haasteet

Johdanto

Huhtikuussa 2025 meidät silloiset pingsterit, eli Proakatemian ykkösvuotilaiset, jaettiin kahteen tiimiin. Jaon jälkeen suunnattiin uuden tiimin kanssa tekemään tehtävää ja tutustumaan paremmin. Tunteet sekaisin katsoin ympärillä olevaa porukkaa ja ajattelin: ”Tälläkö porukalla meidän pitäisi saada jotain aikaiseksi?”. Kotona avasin Opintopolun ja tein yhteishaun – olin varma, etten halua jäädä Proakatemialle.

Kahdeksan kuukautta myöhemmin, kirjoittaessani tätä tekstiä, olen tyytyväinen, että jäin. Olen toiminut Draivin ensimmäisenä toimitusjohtajana, ja viime aikoina olen ajatellut yhä useammin: ”Tällä porukalla todellakin saadaan jotain aikaiseksi!”. Johtajan perimmäinen tehtävä on saada tiimistä paras mahdollinen suorituskyky irti, ja vaikka emme ole vielä lähelläkään sitä, niin ainakin olemme menossa sitä kohti.

En kirjannut itselleni selkeitä mitattavia tavoitteita ennen johtajakauden alkua, joten onnistumisen reflektointi on haastavaa, mutta yritetään.

En myöskään ole lukenut paljoa johtamiseen liittyvää teoriaa, koska ajattelin olevan antoisampaa mennä ensin syvään päätyyn ja reflektion kautta poimia toimivaksi todettuja asioita ja poistaa toimimattomia asioita.

Henkilökohtaiset haasteet

Suurimpana haasteena itse henkilökohtaisesti olen kokenut riittämättömyyden tunteen johtajana. Kun ei ole mitään virstanpylvästä, mihin omaa toimintaa peilata, eikä myöskään aiempaa johtajakokemusta, on todella vaikeaa olla tyytyväinen omaan toimintaan. Tämä näyttäytyi siten, että pyrin pitämään kaikki narut omissa käsissä tai vähintään mielessä, vaikka homman olisinkin delegoinut. Tämä kuormitti ja vei kaistaa pääkopasta turhan paljon.

Tiihonen (2024) pohtii teoksessaan Missio vai mielenrauha jatkuvan suorittamisen problematiikkaa. Hän kysyy, mistä voi tietää, mikä on ”tarpeeksi paljon vähemmän” ja silti riittävästi, kun on aina pyrkinyt ylittämään odotukset mutta ei enää jaksa ylläpitää samaa tahtia. Tämän olen kokenut haasteeksi myös omalla johtajataipaleellani.

Paljon olen pohtinut myös sitä, voiko ensimmäinen johtaja ylipäätään onnistua. Suurin osa ajasta tiimiyrityksen alkutaipaleen johtamisessa on mennyt sonnan lapioimiseen ja näkymättömän työn tekemiseen. Voiko tätä osaa kutsua edes johtamiseksi vai onko tämä juuri johtamista. En ole varma.

Tietoista kulttuurin luontiin keskittymistä voi kai kuitenkin kutsua jo johtamiseksi, jota tuon sonnan lapioinnin ohessa on tullut tehtyä. Olen halunnut luoda kulttuuria, jossa ollaan itseohjautuvia, kunnianhimoisia ja yritetään ennen kuin vielä edes osataan. Tämän johtaminen käytäntöön on ollut vaikeaa, koska tulokset tulevat viiveellä, jos tulevat.

Konfliktit ovat olleet myös itselle haasteita johtoasemassa. Tämä on ollut osaksi tietoinen valinta, etten ota niin vahvasti kantaa asioihin kuin yleensä, mutta se on jäänyt päälle, ja konfliktien käyminen on ollut haastavaa.

Rupesin tekemään viikkotason reflektointia myös vasta nyt syksyllä. Ensimmäiset kuukaudet roolissa keväällä menivät jännityksen ja stressin uuvuttamana autopilotilla, enkä pysty siitä ajasta paljoa muistamaan. Jos olisin aloittanut johtajuuden reflektoinnin jo silloin, olisin todennäköisesti myös saanut johtajuudesta enemmän irti.

Tiimin haasteet

Suurimpana haasteena tiimin näkökulmasta on ollut porukan passivoituminen, kun vastuuta ei ole selkeästi jaettu kaikille tasaisesti. Porukalta tulee paljon hyviä ideoita, mutta toteutus on usein jäänyt vain johtoryhmän vastuulle, koska heille on yhteisesti luotettu vastuuta. Ajattelimme, että vapaus on hyvästä tiimille ja sen dynamiikalle, mutta liiallinen vapaus selkeästi ei. Kun saimme tiimiimme edes pienen vastuun kaikille rakenteiden myötä, ovat hommat ruvenneet etenemään ja toimeenpanokyky noussut huomattavasti.

Minä henkilökohtaisesti olen ottanut paljon mallia johtamiseen Ilkka Paanaselta sekä hänen teesistään olla ”maailman vähiten vaikutusvaltainen toimitusjohtaja” (Ahopelto & Engeström, 2025, s. 224). Tiimimme rakenteisiin olemme ottaneet mallia niin ikään Supercellin vapaista soluista, joilla on vastuu, mutta täysi vapaus toteuttaa se.

Reflektoin oppeja tiimin näkökulmasta enemmän Eemeli Junnilan kanssa tekemässä podcastissa, joka löytyy portfoliopankista.

Slotmannin 5 sääntöä toimitusjohtajalle

”Toimitusjohtajan tehtävä on aiheuttaa liikettä tyhjiössä” (Slootman, mainittu teoksessa Ahopelto & Engeström, 2025, s. 223).

Ahopelto ja Engeström (2025) nostavat teoksessaan Startup-käsikirja esiin nämä Frank Slootmanin viisi sääntöä toimitusjohtajalle, joiden kautta olen pyrkinyt reflektoimaan omaa johtamistani:

Sovellan hieman ja käsittelen ainoastaan sääntöjä 1, 4 ja 5, koska ne sopivat mielestäni parhaiten meidän kontekstiin.

Sytytä energia

Kukaan ei voi tehdä esimerkillä johtamista puolestasi. Otin alussa jo periaatteen, että pyrin olemaan paikalla joka päivä Akatemialla. Se on pääosin pitänyt, mutta loppuvuodesta alkanut hieman lipsumaan. Ketään ei olla pakotettu työskentelemään Akatemialla, mutta uskon sen kuitenkin auttavan, jos itse on paikalla ja suosittelee muillekin vahvasti.

Olen huomannut, että liikettä tyhjiöön voivat tuoda myös muut tiimiläiset, mutta johtajalla on viime kädessä vastuu siitä. Johtaja voi myös tappaa energian helpommin, ja jos näin tekee, tiimiläiset tuskin sitä enää yrittävät sytyttää.

En ole luonteeltani yltiöpositiivinen innostaja, joten on ollut vaikeaa yrittää innostaa muita. Koen olevani parempi puskemaan kuin innostamaan, joten tässä on täytynyt tietoisesti muuttaa hieman tulokulmaa. Saamani palautteen perusteella on tässä kuitenkin pääosin onnistunut.

Pidä rima korkealla

Draivin tavoite ei ole tuottaa mahdollisimman paljoa liikevaihtoa osuuskunnan alle, joka pahimmillaan erottaa tiimin jäsenet toisistaan, kun koko tiimin yhteinen liiketoiminta on minimissä. Kun yhteistä liiketoimintaa ei ole, ei ole myöskään suoraa yhteistä liiketoiminnallista tavoitetta. Tämä aiheuttaa haasteita myös vaatimustason ja riman korkealla pitämiseen.

Olen kuitenkin pitänyt henkilökohtaisen rimani korkealla, minkä ole myös huomannut tarttuneen muihin. Tämä on ollut tietoista kulttuurin luomista ettei heti alkuun puristeta kaikkea mehua tiimin jäsenistä.

All in all, olemme kuitenkin onnistuneet tiiminä pitämään riman korkealla, ja siitä voi olla ylpeä. Tiimissämme on projekteja, joilla on niinkin pienet tavoitteet kuin vallata maailma. Tämä lyö vettä myllyyn myös muille ja synnyttää positiivisen kunnianhimon kierteen. Ahopellon ja Engeströmin (2025, s. 52) mukaan ”kunnianhimoinen tavoite ei laske onnistumisen todennäköisyyttä”, joten miksi ei yritettäisi kunnolla, kun se kerta Proakatemialla on mahdollista.

Älä pelkää konflikteja

Johtaja ei saisi pelätä konflikteja. Minä olen kuitenkin pelännyt ja katsonut paljon itseä häiritseviä asioita sormien läpi enkä ole ottanut kantaa. Yleisesti en pelkää konflikteja enkä ole mikään miellyttäjäluonne. Olen kuitenkin huomannut johtoasemassa olemisen haastavan tätä. On paljon helpompaa katsoa asioita sormien läpi ja säilyttää hyvän tyypin asema.

Olen huomannut, että omien eriävien mielipiteiden julkituominen on huomattavasti helpompaa, kun ei ole vastuussa. Alussa tein myös tarkoituksellisesti päätöksen, että annan omien mielipiteitteni olla hiljaisempia ja annan muille tilaa loistaa. Tämä jäi hieman myös päälle, ja paluu on ollut vaikeaa.

Draivin asemaa olen kuitenkin pitänyt vahvasti esillä koko yhteisön johtajien sekä kakkosketjun johtajien tapaamisissa. Kun on vain yksi rivissä, on helpompaa tuoda mielipiteitä esiin.

Yhteenveto

Vastaus kysymykseen, voiko ensimmäinen johtaja onnistua, valkeni itselle tiimin kehäteoriapajassa, jossa kävimme läpi tiimin asetelmaa sekä annoimme toisillemme palautetta. Kommentti ”Joakim = Draiv” kertoo minulle kaiken tarvittavan, ja otan Draivin alkutaipaleen johtamisesta yhden pienen sulan omaan hattuuni onnistumisessa.

Paljon pohdittavia kysymyksiä kuitenkin vielä jäi hautumaan, joihin en osaa vastata ja toivon saavani niihin vastauksia tulevaisuudessa.

Näitä kysymyksiä ovat esimerkiksi: miten luodaan hyvä kulttuuri, miten johdetaan tasa-arvoista organisaatiota, miten kannustetaan unelmointiin kuitenkin vähättelemättä pienempiä tavoitteita ja onko onnistunut johtaminen monistettavissa.

Draivin ensimmäisen toimitusjohtana pesti alkaa kuitenkin olemaan nyt päätöksessä, ja toivotan runsaasti tsemppiä seuraaville.