Reflektoiva teksti Q2/26

Itsensä johtaminen, omien rajojen tunnistaminen ja siirtymä suorittajasta johtajaksi

Siirtymä suorittajasta ihmisten ja itsensä johtajaksi vaatii yhden asian sisäistämistä: oma arvo ei enää määrity sillä, kuinka paljon asioita saa itse vietyä maaliin, vaan sillä, kuinka paljon saa aikaan muiden kautta. Tämä vaatii omien rajojen tunnistamista ja armotonta priorisointia.

Kamppailin pitkään klassisen yhtälön kanssa: yritin pitää ilmassa työn, urheilun ja aktiivisen sosiaalisen elämän palloja. Se johti krooniseen ylikuormitukseen. Keho alkoi viestiä siitä, mitä mieli ei suostunut myöntämään. Kärsin kahden kuukauden ajan selittämättömistä päänsäryistä, ja ouran mittaama sykevälivaihtelu (HRV) laski huolestuttaville tasoille. Oli pakko vetää käsijarrusta. Hintsa ja Saari (2015) toteavat osuvasti, että menestys on aina hyvinvoinnin sivutuote, ei toisinpäin. Kun fysiologinen palautuminen pettää, mikään määrä tahdonvoimaa ei korvaa perustavaa laatua olevan kokonaisvaltaisen tasapainon puutetta. HRV-datani oli brutaali, mutta täysin rehellinen indikaattori siitä, että elämäni kokonaiskuormitus oli ylittänyt palautumiskapasiteettini rajat.

Konkreettinen irtautuminen arjesta tapahtui, kun tein yksin matkan Hampuriin OMR-festivaaleille. Yksin vieraassa ympäristössä vaeltelu rikkoi oman suorituskeskeisen kuplani ja avasi silmät uudella tavalla. Kun ei tarvinnut reagoida jatkuvasti tuttuihin ärsykkeisiin, sain tilaa nähdä omat toimintamallini ulkopuolelta. Ymmärsin, että jos aion kasvaa ammatillisesti ja pysyä terveenä, tapani tehdä töitä on muututtava radikaalisti.

Suorittamisesta on ollut pakko siirtyä johtamiseen. Olen kääntänyt fokukseni “korkea vaikutus, matala vaiva” (high impact, low effort) -tekemiseen. Ajatus kuulostaa paperilla loogiselta, mutta käytännössä se on tekijätyypille haastavaa: se vaatii jatkuvaa kieltäytymistä vähemmän tärkeistä asioista ja tiukasta kontrollista luopumista. McKeown (2014) summaa tämän oivalluksen ytimekkäästi: essentialismissa ei ole kyse siitä, miten saada enemmän aikaan, vaan miten saada nimenomaan oikeat asiat tehdyksi hylkäämällä epäolennainen.

Minulle tämä “oikea asia” on viime aikoina ollut koodariharjoittelijoiden laadukas johtaminen. Sen sijaan, että yrittäisin puskea projekteja eteenpäin yksin ja pitää kaikkia lankoja tiukasti omissa käsissäni, olen panostanut siihen, että harjoittelijat saavat kaiken tarvitsemansa tuen, selkeät suuntaviivat ja esteet raivattua tieltään. Tulokset ovat olleet silmiä avaavia. Olen saanut tästä tiimistä irti moninkertaisen potentiaalin verrattuna siihen työmäärään, mitä olisin yksin omalla operatiivisella suorittamisellani saanut koskaan aikaan.

Työelämässä elää vahvana myytti, että asiantuntijan pitää pysyä syvällä operatiivisessa tekemisessä ollakseen uskottava. Olen alkanut tarkastella tätä väitettä erittäin kriittisesti. Väitän, että parempi tapa tuottaa arvoa on nimenomaan rakentaa systeemejä ja luoda puitteita muiden onnistumiselle, vaikka se tarkoittaisi omien “hands-on” -tehtävien tietoista vähentämistä. Itse asiassa organisaatioissa asiantuntijarooli pitäisi useammin määritellä uudelleen: suurin lisäarvo ei synny siitä, mitä saat itse vietyä maaliin, vaan kyvystäsi fasilitoida tilaa muiden onnistumiselle. Asiantuntijuus ei tällöin katoa, se vain muuttaa muotoaan ja skaalautuu johtamisen kautta.

Aion jatkossakin pitää kiinni tästä uudesta, kestävämmästä tasapainosta. En enää suorita asioita itse piippuun asti ylisuurten odotusten ajamana, vaan panostan oman palautumiseni suojelemiseen ja muiden ohjaamiseen. Vain siten pystyn luomaan oikeaa vaikutusta ja olemaan aidosti hyödyksi tiimilleni myös pitkällä aikavälillä.