Projektikumppanien löytäminen ja osuuksien jakaminen oikein

Opiskelen toista vuotta Tampereen ammattikorkeakoulun Proakatemialla osuuskunnassa nimeltään Draiv. Tämän lukuvuoden aikana olen huomannut, ettei projektikumppaneiden löytäminen ole ollut minulle itsestäänselvyys. En usko sen haasteellisuuden johtuvan siitä, ettenkö kykenesi tai haluaisi tehdä yrittäjyyttä, vaan ajatusmaailman ja arvojen yhteensovittamisesta. Tahdon harrastaa yrittäjyyttä ensisijaisesti merkityksellisyyden, pitkäjänteisyyden ja vastuullisuuden näkökulmasta. En tietenkään laiminlyö liiketoiminnassa sitä faktaa, että liikevoittoa on synnyttävä ja sen kasvattamiseen on tähdättävä, mutta minulle yrittäjäksi ryhtyminen merkitsee paljon enemmän kuin vain taloudellista hyötyä. Kun etsii projektikaveria, on parempi käydä asiat kunnolla läpi. Visiosta pitää pystyä puhumaan, se on saatava kirkkaaksi ja siihen on sitouduttava sovitussa määrin.

Nämä havainnot ovat tarkentaneet omia viitekehyksiäni tiimityöskentelyyn. Etsin ympärille ihmisiä, jotka kokevat yrittäjyyden vahvasti keinona tuottaa arvoa muille ja rakentaa kestävää kokonaisuutta ja sivutuotteena yksilöllisen kehityksen ja menestyksen välineenä.

¹ OpenAI:n (2026) ChatGPT:tä hyödynnettiin tekstin jäsentämisessä.

Mitä voittava tiimi edellyttää?

Olen oivaltanut, ettei toimiva bisneskumppanuus synny yksilöiden korkeista henkilökohtaisista tavoitteista, vaan tavasta, jolla nämä tavoitteet sidotaan yhteiseen päämäärään. Pelkkä kunnianhimo voi tuottaa tulosta, mutta se ei rakenna kestävää tiimiä. Heikki Mansikan teoksessa Voittava joukkue (2025) käsitellään voittavalle joukkueelle ominaisia piirteitä, joita ovat systemaattinen oppimiskyky, radikaali psykologinen turvallisuus, tinkimättömät standardit ja jaettu tilannekuva. Voittavan tiimin jäsenten on kyettävä ja haluttava kehittyä, olla suoria ja oikeudenmukaisia ja kurinalaisia asettamaan yhteisiä rajoja sekä pysyä niissä. 

Oman ajatteluni muutos liittyy erityisesti siihen, miten ymmärrän menestyksen merkityksen. Muutamia vuosia sitten saatoin tarkastella onnistumista itseäni koskevina saavutuksina, mutta nykyään hahmotan sen moniulotteisemmin: kuinka hyvin tiimi kykenee palvelemaan asiakkaitaan ja toisiaan. Kun perustarpeet ovat täyttyneet, ratkaisevaksi nousee se, suuntautuuko lisäpanos yhteiseen hyvään vai yksilölliseen hyötyyn. Tämä näkökulma kytkeytyy Mansikan (2025) kuvaamaan jaettuun tilannekuvaan. Tiimi toimii tehokkaasti vasta, kun sen jäsenet ymmärtävät yhteisen suunnan ja sitoutuvat siihen. 

Samalla olen ymmärtänyt, että arvot ja niihin sitoutuminen eivät ole pehmeä lisä tiimityöhön, vaan rakenteellinen edellytys psykologiselle turvallisuudelle. Jos toimintaa ohjaavat selkeästi sanoitetut periaatteet, päätöksenteko ei perustu hetkellisiin mielihaluihin tai ulkoiseen paineeseen, vaan yhteisesti hyväksyttyyn standardiin. Tällöin tiimin jäsenet voivat toimia tilivelvollisesti myös tilanteissa, joissa ulkoiset kannustimet vetävät eri suuntiin. Tämä luo pohjan luottamukselle, joka todellakin on voittavan tiimin keskeisimpiä elinehtoja.

Yrittäjäarkkityypit ja roolien täydentävyys

Voittavan tiimin rakenteellinen vahvuus ei perustu pelkästään yhteisiin arvoihin, vaan roolien tarkoituksenmukaiseen jakautumiseen. Jaettu tilannekuva edellyttää, että tiimin jäsenet ymmärtävät yhteisen suunnan eli vision sekä oman vastuunsa ja roolinsa suhteessa muihin ja yhteiseen päämäärään. Jos roolit ovat epäselvät tai vahvuuksien vastaisesti jaettu, voi tiimityöskentely jäädä abstraktiksi ja tuntua epäreilulta joillekin tiimin jäsenistä. 

Steven Bartlettin The Diary Of A CEO –podcastin jaksossa vieraana ollut sarjayrittäjä Chris Koerner jäsentää yrittäjiä karkeasti kolmeen arkkityyppiin: aloittajat, ylläpitäjät ja viimeistelijät (Bartlett, 2025. 1:00:07). Aloittajat käynnistävät, ylläpitäjät rakentavat prosesseja ja vakautta, viimeistelijät vievät kokonaisuudet maaliin ja varmistaa kaupallisen realisoitumisen. Jaottelu tekee näkyväksi sen, että yrittäjyys ei ole yksi yhtenäinen ominaisuus, vaan joukko erilaisia toimintalogiikoita. Tämä karkea jako osoittaa, miten riippuvaisia nämä kolme arkkityyppiä ovat toisistaan. Tiimi, jossa kaikki ovat luontaisesti aloittajia, kärsii helposti keskeneräisyydestä. Pelkistä ylläpitäjistä koostuva kokoonpano ei synnytä uutta. Viimeistelijöillä on oltava jotain, jota viedä loppuun. 

Belbinin tiimirooliteoria (Belbin Associates, n.d.) tukee samaa ajatusta yksityiskohtaisemmin ja rakenteellisemmin. Se auttaa tunnistamaan yksilöiden luontaisimmat toimintatavat ja sen, kuinka eri roolit täydentävät toisiaan. Keskeistä ei ole ainoastaan roolien tunnistaminen, vaan niiden tietoinen jakaminen ja niissä pysyminen. Voittava tiimi sisältää jäseniä, jotka tietävät roolinsa ja priorisoivat siinä pysymistä. 

Näistä viitekehyksissä on ollut omassa tilanteessani ajatuksen selkeytymisen kannalta hyötyä. Tahdon tiimiytyä ja tehdä projekteja porukassa, joka täydentää toisiaan ja toimii kokonaisuutena, jossa erilaiset luontaiset roolit samaistuvat yhteiseen visioon ja arvoihin.

Projektikumppaneiden löytäminen

Pohdintoihini on tulossa konkretiaa. Olen liittymässä kolmanneksi jäseneksi lyhytvideo markkinointia yrityksille tarjoavaan Valpas Creativeen, jossa kaksi perustajaa, Elias ja Tuomas, ovat jo rakentanut toimivan pohjan tekemiselle. Projektissa oli selkeä aukko B2B-myynnissä, ja tunnistin siinä mahdollisuuden tuoda kokonaisuuteen sellaista osaamista, joka ei luonnostaan motivoi muita tiimin jäseniä. 

Yhteistyön alkuvaiheessa keskeiseksi on noussut avoin vuorovaikutus. Keskustelut eivät ole jääneet pinnallisiksi, vaan olemme pyrkineet sanoittamaan intentiot, odotukset ja toimintaperiaatteet. Tämä muistuttaa Mansikan (2025) kuvaamaa psykologista turvallisuutta: kykyä tuoda näkemyksiä esiin ilman pelkoa kasvojen menettämisestä. Samalla olemme jakaneet käsityksen siitä, ettei liiketoiminnassa ole oikoteitä, eikä aina kannata mennä sieltä missä aita on matalin. Luomme pohjan pitkäjänteiselle tekemiselle olemalla samalla sivulla siitä, että menestys perustuu taitojen systemaattiseen kehittämiseen ja riskien hallittuun välttämiseen. 

Oma roolini painottuu siis myyntiin ja asiakassuhteiden rakentamiseen. Myynti ei välttämättä ole itsellenikään se kaikkein luontaisin rooli, mutta motivaattorina on siinä kehittyminen ja Valppaan kaksikolle työkeikkojen hankkiminen. Kaksikon vahvuudet ovat tuotannollisessa tekemisessä ja projektien konkreettisessa toteuttamisessa, jossa minulla taas on paljon vielä opittavaa. Kolmanneksi jäseneksi liittyessäni vaikutan dynamiikkaan rikkomalla kaksinapaisuuden haitat; näkemykset eivät asetu vastakkain, jos asiat nähdään eri tavoilla. Tehokkaana kokonaisuuden hahmottajana pystyn tarjoamaan laajan yleiskuvan ilmoilla olevista näkemyksistä, jonka uskon auttavan, kun työstä puhutaan dialogin keinoin. Toisaalta olemme vielä yhteisen matkan alussa, joten roolit tulevat kehittymään ajan kanssa. 

Päätökseni olla aloittamatta yksinyrittäjyyttä on tietoinen. Se olisi varmasti tarjonnut nopeaa itsereflektointia omista vahvuuksista ja heikkouksista mutta rakenne, joka haastaa ja tukee samanaikaisesti, tuntuu sopivammalta ratkaisulta itselleni tähän hetkeen. Valmiiseen kaksikkoon liittyminen tulee tukemaan positiivisen kierteen vauhtiin saamista ja roolieni sekä vahvuuksieni selkiytymistä. Tämä ei poissulje muuta toimijuutta tai omaa yritystoimintaani tulevaisuudessa. Tämä on pongahduslauta yrittäjyyteen ja porukka, jossa saan sitä tehdä, on joustava; olemme valmiina kokeilemaan muitakin aloja ja tiimi pysyy kasassa, vaikka projekti vaihtuisi. (Bartlett, 2025. 1:12:43)

Omistajuus ja osuuksien jako

Omistajuuden jakaminen on yksi varhaisvaiheen askarruttavia päätöksiä. Kysymys ei ole pelkästään numeroista, vaan siitä, millä tavoin arvoa mitataan ja miten oikeudenmukaisuus tiimin sisällä määritellään. Reiluus syntyy yhteisesti sovituista periaatteista. 

Osuuksien jakoon voidaan liittää useita tekijöitä: työtunnit, suunnitteluun ja osaamisen kehittämiseen käytetty aika, rahalliset investoinnit sekä juridinen vastuu. Listaa asioista voi kerryttää lähes loputtomiin. Ongelmana alkuvaiheessa taitaa kuitenkin olla se, että alkuvaiheessa kaikki arviot perustuvat oletuksiin tulevasta panoksesta ja tulevasta menestyksestä. Jos prosentit lukitaan liian aikaisin, päätös nojaa lupauksiin ja itsensä arviointiin eikä toteutuneeseen näyttöön. 

Tasajako näyttäytyy usein konfliktittomana ratkaisuna. Se poistaa neuvottelutarpeen ja viestii yhtäläisestä sitoutumisesta. Haaste syntyy siinä vaiheessa, kun liiketoiminta alkaa tuottaa merkittävää arvoa. Tällöin aiemmin merkityksettömiltä tuntuneet prosentit saavat taloudellista ja symbolista painoarvoa. Jos panokset ovat tosiasiallisesti eriytyneet, tasajako voi alkaa tuntua jälkikäteen epäreilulta ja synnyttää jännitteitä, joita ei alussa osattu ennakoida. (Bartlett, 2025. 1:15:26) 

Vaihtoehtoisia lähestymistapoja on useita. Julkisuudessa esimerkiksi Riku Rantala ja Tuomas Milonoff ovat kuvanneet kumppanuuttaan siten, että kummankaan panos ei olisi yksin riittänyt samaan lopputulokseen. Tällaisessa asetelmassa tasajako perustuu keskinäiseen riippuvuuteen ja vahvaan luottamukseen. Se toimii erityisesti tilanteessa, jossa osapuolet ovat valmiita hyväksymään epätarkkuuden hinnan yhteisen tekemisen nimissä. Riku ilman Tunnaa on yhtä kuin Tunna ilman Rikua, kummassakaan yhtälössä Madventuresia ei olisi olemassa. (Milonoff, 2025. 4:00:10) 

Toinen, rationaalisempi malli on lykätä lopullista osuuksienjakopäätöstä siihen asti, kunnes tiimi on saavuttanut ennalta sovitun välitavoitteen. Alkuvaiheessa keskitytään roolien selkeyttämiseen, vision konkretisointiin ja operatiivisen toiminnan käynnistämiseen. Kun ensimmäinen merkittävä tulos on saavutettu, omistajuutta voidaan tarkastella toteutuneen panoksen ja vastuun perusteella. Tällöin päätöksenteko nojaa dataan ja havaittuun kontribuutioon, ei pelkästään ennakko-odotuksiin. (Bartlett, 2025. 1:17:14) 

Valpas Creativen kesken olemme tarkastelleet näitä malleja muun muassa The Diary Of A CEO -podcastin (Bartlett, 2025) keskustelun pohjalta, jossa käsiteltiin yrittäjäarkkityyppejä ja kumppanuusrakenteita. Yhteinen ymmärrys eri vaihtoehdoista ei vielä ratkaise lopullista jakoa, mutta se vähentää illuusiota yksinkertaisesta vastauksesta. Omistajuus ei ole tekninen yksityiskohta, vaan osa tiimin psykologista ja strategista rakennetta.

Johtopäätös

Prosessin merkittävin muutos on tapahtunut ajattelussani. Tiimityö ei näyttäydy enää ensisijaisesti mahdollisuutena jakaa työkuormaa tai nopeuttaa etenemistä, vaan rakenteellisena valintana, jossa arvot, roolit ja omistajuus muodostavat toisiinsa kytkeytyvän kokonaisuuden. Kumppanin valinta ei ole viivyttelyä tai liiallista varovaisuutta, vaan strateginen päätös, joka vaikuttaa suoraan yrityksen toimintakykyyn ja omaan ammatilliseen kehitykseen. 

Olen myös oppinut tunnistamaan riskitekijöitä aikaisempaa systemaattisemmin: roolien epäselvyyden, ennenaikaisen omistajuuden lukitsemisen sekä liiallisen samanlaisuuden tiimissä. Näiden näkyväksi tekeminen ei poista epävarmuutta, mutta antaa välineitä hallita sitä. 

Jatkossa aion arvioida kumppanuuksia kolmen kysymyksen kautta: jaammeko riittävän yhtenevän arvopohjan, täydentävätkö roolimme toisiaan ja onko omistajuusrakenne linjassa toteutuneen vastuun kanssa. Näiden periaatteiden varaan rakentuva tiimi ei takaa menestystä, mutta se luo sille rationaalisen ja kestävän perustan, joka mahdollistaa sen toteutumista.