Kun ymmärrys ei johda muutokseen – suorituksen johtamisen vaikeat tilanteet

Kun ymmärrys ei johda muutokseen – suorituksen johtamisen vaikeat tilanteet

Miten esihenkilö voi varmistaa, että keskustelu työntekijän kanssa johtaa todelliseen muutokseen ja miten yhdistää tässä prosessissa inhimillisyys, luottamus ja jämäkkä johtaminen?

Olen pohtinut paljon sitä, millainen johtaja haluaisin itse olla. Minulle on tärkeää, että ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi ja arvostetuiksi ja että heidän tekemällään työllä on merkitystä. Olen ajatellut, että haluaisin olla helposti lähestyttävä ja kaverillinen johtaja, jonka kanssa asioista voi puhua avoimesti. Samalla olen kuitenkin huomannut, että johtaminen ei ole aina niin yksinkertaista. Mitä tehdä silloin, kun työntekijä ei toimi sovitulla tavalla, vaikka asiasta on jo keskusteltu?

Tämä kysymys alkoi kiinnostaa minua erityisesti, kun suunnittelin Epämukavien tilanteiden mestarit -pajaa. Etsin vastauksia vaikeisiin johtamistilanteisiin, mutta huomasin nopeasti, ettei niihin ole aina yhtä selkeää ratkaisua. Johtajan täytyy usein arvioida tilannetta eri näkökulmista ja tehdä päätöksiä, vaikka kaikkea tietoa ei olisi saatavilla.

Visa Myllyntauksen (2025) kirja Suorituksen johtaminen – Avain strategiassa onnistumiseen auttoi minua tarkastelemaan aihetta laajemmin. Ymmärsin, ettei suorituksen johtaminen tarkoita pelkästään tavoitteiden asettamista tai palautteen antamista. Siihen kuuluu myös onnistumisen edellytysten luominen, jatkuva vuorovaikutus sekä sen arvioiminen, miten tavoitteet lopulta toteutuvat.

Kirjan ja muiden lähteiden lukeminen sai minut pohtimaan erityisesti sitä, missä vaiheessa työntekijän tukeminen ei enää yksin riitä ja milloin johtajan pitää puuttua tilanteeseen jämäkämmin. Samalla jouduin tarkastelemaan omaa ajatteluani ja sitä, miksi vaikeiden päätösten tekeminen tuntuu minusta haastavalta.

Ennen kuin alisuoriutumisesta voi puhua, pitää ymmärtää sen syyt

Myllyntauksen (2025) kirjassa minua pysäytti erityisesti kohta, jossa käsitellään alisuoriutumisen ja johtamisongelman eroa. Kun työntekijä ei suoriudu odotetulla tavalla, on helppo ajatella ensimmäisenä, että ongelma johtuu hänen osaamisestaan tai motivaatiostaan. Kirjassa kuitenkin korostetaan, että ennen tällaisia johtopäätöksiä täytyy selvittää, onko työntekijällä ollut mahdollisuus onnistua.

Kirjassa esiteltyä ajattelua voi tarkastella kolmen kysymyksen kautta. Ensimmäiseksi täytyy selvittää, onko työntekijällä riittävä osaaminen ja onko hän saanut tarvittavan perehdytyksen. Toiseksi pitää arvioida, ovatko tavoitteet, odotukset ja prioriteetit olleet selkeitä. Kolmanneksi on tarkasteltava, tukevatko työympäristö ja toimintatavat hyvää suoriutumista ja pidetäänkö sovituista asioista riittävästi kiinni.

Jos esimerkiksi työntekijä ei ole saanut kunnollista perehdytystä, ongelma ei välttämättä ratkea vaatimalla häntä suoriutumaan paremmin. Jos taas tavoitteet ovat epäselvät, työntekijä ei ehkä edes tiedä, mitä häneltä odotetaan. Myös työyhteisön toimintatavat voivat vaikeuttaa onnistumista, vaikka työntekijällä olisi osaamista ja motivaatiota.

Tämä muutti omaa ajatteluani, koska ymmärsin, kuinka helposti tilanteesta voi tehdä liian nopeita johtopäätöksiä. Jos työntekijä ei tee jotain, mitä häneltä odotetaan, ensimmäinen ajatukseni ei saisi olla se, ettei häntä kiinnosta. Ensin pitäisi selvittää, mistä toiminta johtuu ja olisiko johtaja itse voinut vaikuttaa tilanteeseen.

Pidän tärkeänä myös sitä, ettei työntekijän vastuuta unohdeta tämän tarkastelun yhteydessä. Se, että johtajan pitää arvioida omaa toimintaansa, ei tarkoita sitä, että kaikki ongelmat johtuisivat johtamisesta. Mielestäni olennaista on selvittää syy ennen kuin valitaan ratkaisu. Muuten voidaan yrittää korjata väärää asiaa.

Tämä ajatus jäi minulle yhdeksi kirjan tärkeimmistä opeista: ennen kuin työntekijän suoriutumista voidaan arvioida, täytyy tietää, mitä häneltä odotetaan ja onko hänellä ollut edellytykset onnistua.

Suoritusta pitää pystyä määrittelemään, jotta sitä voi johtaa

Jos työntekijän pitäisi muuttaa toimintaansa, hänen täytyy myös tietää, mitä hänen odotetaan tekevän eri tavalla. Tämä kuulostaa yksinkertaiselta, mutta käytännössä odotukset voivat jäädä yllättävän yleiselle tasolle.

Esimerkiksi se, että työntekijälle sanotaan hänen tarvitsevan skarpata, ei vielä kerro, mitä hänen pitäisi tehdä. Onko ongelmana myöhästely, sovittujen tehtävien tekemättä jättäminen, puutteellinen viestintä vai jokin muu asia? Jos ongelmaa ei määritellä konkreettisesti, työntekijän on vaikea tietää, millaista muutosta häneltä odotetaan.

Myllyntauksen kirjassa käsitelty ajatus suorituksen määrittelystä sai minut ymmärtämään, että tavoitteiden täytyy olla selkeitä jo ennen kuin suoriutumista voidaan arvioida. Muuten työntekijää voidaan arvioida sellaisten odotusten perusteella, joita hän ei ole koskaan kunnolla ymmärtänyt.

Myös lukemissani alisuoriutumista käsittelevissä artikkeleissa korostetaan selkeiden odotusten, palautteen ja seurannan merkitystä ( Freia, 15.06.2025.; Palta, 03.09.2024.). Niiden perusteella pelkkä ongelman esiin nostaminen ei vielä riitä, vaan työntekijän kanssa pitäisi sopia, mitä seuraavaksi tehdään ja miten muutosta arvioidaan.

Olen alkanut ajatella, että hyvä keskustelu ei ole sellainen, jonka aikana kaikki nyökyttelevät ja ovat samaa mieltä. Hyvä keskustelu on sellainen, jonka jälkeen molemmat tietävät, mitä on sovittu ja mitä tapahtuu seuraavaksi. Tarvittaessa asiat kannattaa myös kirjata ylös. Näin odotukset eivät jää muistin tai tulkintojen varaan, vaan niihin voidaan palata myöhemmin.

Osuuskunnan kokemus konkretisoi kirjan oppeja

Myllyntauksen kirjan ajatukset alisuoriutumisesta ja siihen puuttumisesta jäivät erityisesti mieleeni, koska pystyin yhdistämään ne osuuskunnassamme tapahtuneeseen tilanteeseen.

Meillä oli tilanne, jossa tiimiläisen toiminnasta oli keskusteltu useamman kerran, mutta keskusteluista huolimatta muutosta ei tapahtunut. Myöskään tiimin yhteinen keskustelu ei johtanut toivottuun lopputulokseen. Lopulta tilanteeseen jouduttiin puuttumaan virallisemmin varoituksella.

Varoituksen yhteydessä kerrottiin selkeästi, mitä työntekijän toiminnassa piti muuttaa ja muutoksen toteutumista alettiin seurata. Tämän jälkeen toiminta muuttui ja tilanne ratkesi.

Kun tarkastelen tilannetta nyt lukemani teorian kautta, huomaan siinä kaksi puolta. Ensinnäkin työntekijän toiminta ei muuttunut aiempien keskustelujen perusteella. Toiseksi jäin pohtimaan, olivatko aiemmat keskustelut riittävän konkreettisia. Oliko työntekijälle oikeasti kerrottu täsmällisesti, mitä hänen pitäisi tehdä toisin, vai oliko viesti jäänyt enemmän siihen, että hänen pitäisi skarpata?

En voi tietää varmasti, olisiko tilanne ratkennut aikaisemmin konkreettisemmalla palautteella. Se on kuitenkin kysymys, jota en olisi välttämättä tullut ajatelleeksi ennen kirjan lukemista. Aiemmin olisin saattanut keskittyä enemmän siihen, miksi työntekijä ei muuttanut toimintaansa. Nyt ymmärrän paremmin, että myös johtajan pitää arvioida, oliko hän tehnyt muutoksen mahdollisimman selkeäksi.

Samalla tilanne osoitti, ettei keskustelujen määräkään yksin ratkaise ongelmaa. Jos keskustelu ei johda muutokseen, täytyy arvioida, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi. Varoituksen merkitys ei ollut ainoastaan siinä, että kyseessä oli aiempaa vakavampi toimenpide, vaan myös siinä, että odotukset ilmaistiin selkeästi ja niiden toteutumista alettiin seurata.

Tämä oli minulle tärkeä oivallus. Ymmärsin, että johtajan vastuulla ei ole vain ottaa ongelmia puheeksi, vaan myös huolehtia siitä, että keskustelut johtavat konkreettisiin toimenpiteisiin. Samalla työntekijällä on vastuu omasta toiminnastaan, kun hän tietää, mitä häneltä odotetaan ja hänellä on edellytykset toimia niiden mukaisesti.

Inhimillisyys ei tarkoita vastuun poistamista

Osuuskunnan kokemuksen kautta aloin pohtia myös omaa tapaani suhtautua työntekijöiden vaikeisiin tilanteisiin. Jos työntekijä kertoisi minulle henkilökohtaisista ongelmista ja siitä, ettei hän ole pystynyt tekemään sovittuja tehtäviä, lähtisin todennäköisesti ensimmäisenä miettimään, miten voisin auttaa.

Voisin esimerkiksi selvittää, onko mahdollista vähentää työkuormaa, muuttaa tehtävien prioriteetteja tai järjestää työskentelyä toisella tavalla. En haluaisi tehdä työntekijästä liian nopeasti johtopäätöksiä, koska hänen tilanteeseensa voi liittyä asioita, joita en tiedä.

Pidän tätä hyvänä lähtökohtana johtamiselle. Samalla olen kuitenkin ymmärtänyt, ettei työntekijän tilanteen ymmärtäminen automaattisesti tarkoita sitä, että sovituista tavoitteista pitäisi luopua. Tuki ja vastuu voivat olla olemassa yhtä aikaa.

Jos työntekijän tilanne vaikuttaa hänen suoriutumiseensa, johtajan pitää ensin selvittää, millaista tukea tarvitaan ja mitä voidaan kohtuudella muuttaa. Sen jälkeen on tärkeää sopia konkreettisesti, miten työtä jatketaan ja millaista muutosta odotetaan. Jos tilanne jatkuu siitä huolimatta, asiaan pitää pystyä puuttumaan uudelleen.

Tässä kohtaa ymmärrän paremmin, miksi suorituksen johtaminen ei voi perustua pelkästään yksittäisiin keskusteluihin. Tarvitaan jatkuvaa vuorovaikutusta, tavoitteiden selkeyttä ja seurantaa. Johtajan täytyy myös pystyä erottamaan toisistaan se, että hän ymmärtää työntekijän tilannetta ja se, että hänen pitäisi hyväksyä sovittujen asioiden jääminen toistuvasti tekemättä.

Mielestäni juuri tässä näkyy inhimillisen ja jämäkän johtamisen yhdistäminen. Työntekijää ei tarvitse syyllistää tai kohdella epäoikeudenmukaisesti, mutta vaikeitakaan asioita ei voi jättää käsittelemättä vain siksi, että niiden käsittely tuntuu epämukavalta.

Oma johtajuuteni ja päätöksenteon vaikeus

Kirjan lukeminen sai minut tarkastelemaan myös omaa päätöksentekoani. Olen huomannut, että haluan tehdä asiat oikein ja että minun on joskus vaikea hyväksyä tilanteita, joissa yhtä oikeaa ratkaisua ei ole. Jos teen päätöksen käytettävissä olevien tietojen perusteella ja joku esittää myöhemmin hyvän perustelun toiselle vaihtoehdolle, saatan muuttaa mieltäni.

Pidän tärkeänä sitä, että pystyn kuuntelemaan muita ja ottamaan uutta tietoa huomioon. Samalla olen kuitenkin pohtinut, milloin päätöksen muuttaminen on perusteltua ja milloin kyse voi olla siitä, että minun on vaikea seistä oman ratkaisuni takana. Esimerkiksi työntekijän inhimillinen tilanne voi saada minut haluamaan joustaa, vaikka minun pitäisi samalla huomioida sovitut tavoitteet ja muiden työntekijöiden tilanne.

En halua olla johtaja, joka tekee päätöksiä jääräpäisesti eikä kuuntele muita. Toisaalta en myöskään halua olla niin helposti muiden perustelujen mukana muuttava, että päätöksenteostani tulee epäjohdonmukaista. Minun pitäisi pystyä arvioimaan uutta tietoa rauhallisesti ja miettimään, muuttaako se todella tilanteen perusteita.

Tämä liittyy mielestäni myös siihen, että johtaja joutuu tekemään päätöksiä epävarmuuden keskellä. Kaikkea ei voi tietää etukäteen, eikä jokaisesta tilanteesta löydy suoraa ohjetta. Olen joutunut hyväksymään ajatuksen siitä, että päätös voi olla perusteltu, vaikka en voisi olla täysin varma sen oikeellisuudesta.

Epämukavien tilanteiden mestarit -pajaa suunnitellessani tutustuin muun muassa AMO-malliin, viiden miksi-kysymyksen menetelmään ja painotettuun päätösmatriisiin. Näiden avulla vaikeita tilanteita voi jäsentää ja vaihtoehtoja vertailla. Erityisesti päätösmatriisi tuntui minusta hyödylliseltä, koska sen avulla päätöstä ei tarvitse tehdä pelkän tunteen perusteella. Vaihtoehtoja voidaan arvioida ennalta määriteltyjen kriteerien kautta.

Ymmärrän kuitenkin, ettei mikään malli anna automaattisesti oikeaa vastausta. Esimerkiksi päätösmatriisin tulos riippuu siitä, mitä kriteerejä valitaan ja miten niitä painotetaan. Työkalu auttaa tekemään päätöksenteosta läpinäkyvämpää, mutta vastuu päätöksestä säilyy silti johtajalla.

Olenkin alkanut ajatella, että minun ei tarvitse aina löytää täydellistä ratkaisua. Tärkeämpää on selvittää tilanne huolellisesti, kuunnella eri näkökulmia, perustella päätös ja olla valmis arvioimaan sitä uudelleen, jos uutta olennaista tietoa ilmenee.

Millainen johtaja haluan olla?

Olen aiemmin ajatellut, että haluaisin olla mahdollisimman kaverillinen ja helposti lähestyttävä johtaja. Haluan edelleen säilyttää tämän puolen itsessäni, mutta olen ymmärtänyt, ettei johtajan rooli voi perustua pelkästään hyviin henkilökohtaisiin suhteisiin.

Ammattikoulussa tekemäni projektin aikana koin, ettei minua ehkä otettu johtajana riittävän vakavasti. En osaa varmasti sanoa, johtuiko se kaverillisuudesta vai siitä, etten onnistunut ottamaan johtajan roolia riittävän selkeästi. Kokemus on kuitenkin saanut minut pohtimaan, miten auktoriteetti syntyy ja miten johtaja voi olla helposti lähestyttävä ilman, että sovitut asiat jäävät epäselviksi.

Olen ymmärtänyt, ettei auktoriteetti tarkoita sitä, että johtajan pitäisi olla etäinen tai kova. Se voi syntyä myös siitä, että hän on johdonmukainen, osaa perustella päätöksensä ja pitää kiinni sovituista asioista. Työntekijät voivat kokea johtajan turvalliseksi juuri siksi, että he tietävät, mitä heiltä odotetaan ja miten tilanteissa toimitaan.

Minulle vaikeinta ei välttämättä olisi se, että joku ei pitäisi päätöksestäni. Olen tietoinen siitä, ettei johtaja voi miellyttää kaikkia. Enemmän minua haastaa se, että haluan tehdä oikeita ja perusteltuja päätöksiä. En haluaisi kohdella ketään epäoikeudenmukaisesti tai tehdä ratkaisua, jonka perusteita en ole selvittänyt riittävästi.

Tämän vuoksi haluan oppia tekemään päätöksiä järjestelmällisemmin ja luottamaan siihen, että huolellisesti perusteltu ratkaisu on mahdollisimman hyvä käytettävissä olevien tietojen perusteella. Minun täytyy myös oppia hyväksymään se, että päätöksentekoon kuuluu epävarmuutta eikä kaikkia tilanteita voi ratkaista etukäteen opitun mallin mukaan.

Yhteenveto

Myllyntauksen kirja ja siihen liittyvä pohdinta ovat auttaneet minua ymmärtämään suorituksen johtamista kokonaisuutena. Olen oppinut, että alisuoriutumiseen puuttuminen alkaa syiden selvittämisestä. Ennen kuin työntekijän toimintaa arvioidaan, on varmistettava, että hänellä on tarvittava osaaminen, hän ymmärtää odotukset ja hänellä on mahdollisuus onnistua. Tämän jälkeen on tärkeää määritellä konkreettiset tavoitteet, sopia tarvittavista muutoksista ja seurata niiden toteutumista.

Osuuskuntamme kokemus osoitti minulle, että keskustelu ei aina yksin riitä. Jos toiminta ei muutu, tilanne täytyy arvioida uudelleen ja tarvittaessa puuttua siihen jämäkämmin. Samalla kokemus sai minut pohtimaan, olisiko selkeämpi ja konkreettisempi viestintä voinut auttaa jo aikaisemmin.

Oman kehittymiseni kannalta tärkeintä on oppia yhdistämään empaattisuus, johdonmukaisuus ja päätöksenteko. Haluan edelleen olla johtaja, joka kuuntelee ihmisiä ja pyrkii ymmärtämään heidän tilanteitaan. Samalla haluan oppia pitämään kiinni perustelluista päätöksistä ja varmistamaan, että sovitut asiat todella toteutuvat.

En ajattele, että hyvä johtaja olisi sellainen, joka tietää aina oikean vastauksen. Pikemminkin hyvä johtaja osaa selvittää tilanteen, ottaa vastuuta päätöksistään ja toimia myös silloin, kun ratkaisu ei ole helppo. Minulle keskeisin oivallus on, että ymmärtäminen on tärkeä alku, mutta todellinen suorituksen johtaminen näkyy siinä, mitä keskustelun jälkeen tapahtuu.