Johtamisen kurssin raportti

Vapaus, vastuu ja rakenne. Puoli vuotta osuuskunnan johtamista

Projektijohtaminen 5 op
Luka Nurmi

1 Johdanto

Kun aloitin Valaja Team OSK:n toimitusjohtajana marraskuussa, ajattelin tietäväni, mitä rooli tarkoittaa. Toimari johtaa johtoryhmää, vetää tiimipalaverit, edustaa osuuskuntaa ja pitää huolta siitä, että asiat etenevät. Puoli vuotta myöhemmin tiedän, että se lista kuvaa tehtäviä, ei sitä varsinaista työtä.

Tarkastelen tässä esseessä omaa toimarikauttani marraskuusta toukokuuhun. Kysymys on yksinkertainen mutta ei helppo. Miten johtaa vapaaseen tekemiseen perustuvaa yhteisöä niin, että vapaus tuottaa vastuuta eikä poissaoloja? 

Käytän tukena kauden päätteeksi kerättyä johtoryhmäpalautetta. Kysely tehtiin 6.5.2026, ja siihen vastasi 11 tiimiläistä. Siinä arvioitiin asteikolla 1–5 johtoryhmää ja jokaista jäsentä sekä kerättiin avovastauksia. (Johtoryhmäpalaute 2026.) Käsittelen vain johtoryhmän yhteisiä tuloksia ja omaa rooliani koskevia arvioita. Palaute on arvokas siksi, ettei se ole minun tulkintani kaudesta vaan niiden ihmisten näkemys, joita johdin.

Lisäksi peilaan kokemustani Paula Kilpisen Inhimilliseen strategiaan (2022) ja Simon Sinekin teokseen Leaders Eat Last (2014). Käytän kumpaakin ajattelun välineenä, en oikean vastauksen lähteenä.

2 Ohjattu vapaus ja suunta

Johtoryhmän yritimme rakentaa kaudelle ajatuksen ohjatusta vapaudesta. Jokainen sai tehdä oikeastaan mitä tahansa, kunhan tekeminen vei kohti ensimmäistä euroa, uutta projektia, oppia tai yhteistä liikettä. Pidän ajatusta edelleen oikeana, mutta se jäi puolitiehen. Idea kerrottiin, mutta emme koskaan sanoneet ääneen, mitä ohjattu vapaus tarkoittaa silloin, kun se ei toimi.

Palaute osoittaa tämän armottomasti. Johtoryhmän heikoin osa-alue oli väittämä siitä, että johtoryhmä on asettanut Valajalle selkeän ja innostavan suunnan: keskiarvo 3,36. Omista osa-alueistani matalimman arvion sai vision ja strategian luominen, 3,64. Avovastauksissa toivottiin “enemmän selkeää suuntaa, ja esim. väli-infoa missä mennään ja mitä tarvitaan tavoitteisiin pääsemiseksi”. (Johtoryhmäpalaute 2026.)

Näiden lukujen suhde on kauden kiinnostavin löydös. Vahvimmat arvioni koskevat edustamista ulospäin (4,82) ja ratkaisukeskeisyyttä (4,55), heikoin visiota (3,64). Olen siis tiimin silmissä vahvimmillani siinä, mikä on nopeaa ja näkyvää, ja heikoimmillani siinä, mikä vaatii toistoa. Se on sama kuva, joka minulla on itsestäni. Ideoita tulee päähäni koko ajan ja panen niitä toimeen nopeasti, mutta saman asian sanominen kolmatta kertaa ei ole vahvuuteni. Palaute ei kertonut minulle mitään uutta itsestäni. Se kertoi, että tämä näkyy ulospäin, eli sitä tulee kehittää.

Kilpinen kuvaa kuvitellun Voitto Oy:n henkilöstökyselyä, jossa 86 prosenttia pitää yrityksen tarkoitusta puhuttelevana mutta vain 52 prosenttia kokee sen näkyvän jokapäiväisessä työssä (Kilpinen 2022, 107). Meidän kyselymme kertoo saman toisilla luvuilla. Johtoryhmää pidettiin tavoitettavana (4,64) ja päätöksiä johdonmukaisina (4,09), mutta suunta jäi 3,36:een. Ihmiset luottivat meihin. He eivät vain tienneet, mihin heitä oltiin viemässä.

Ensimmäinen euro tavoitteena oli hyvä valinta. Se oli konkreettinen ja kenen tahansa saavutettavissa, eikä se määrännyt, miten se pitää ansaita. Sinek korostaa juuri tällaisia tavoitteita: johtajan tehtävä on luoda tiimille saavutettavissa olevia suunnitelmia ja käyttää omat resurssinsa tiimin ohjaamiseen niitä kohti (Sinek 2014, 26). Yksi tavoite ei kuitenkaan kanna puolta vuotta.

Tekisin myös tavoitteiden asettamisen toisin. Yhteinen liikevaihtotavoite, esimerkiksi 50 000 euroa kevään aikana, kuulostaa kunnianhimoiselta mutta ei kohdistu kehenkään. Sen voi katsoa vierestä ja ajatella, että joku muu hoitaa. Jos jokaisella olisi ollut tavoitteena tai melkein vaatimuksena laskuttaa asiakkaalta euro toukokuuhun mennessä, vastuuta ei olisi voinut siirtää joukon selän taakse. Tavoitteen kokoa tärkeämpää on se, kenen nimi siinä lukee.

3 Vastuu ja aktiivisuus

Vapaus toimi hyvin niille, joilla oli jo oma suunta. Kaikille se ei toiminut. Osa lähti liikkeelle heti, osa kertoi tekevänsä vähän jotain, mutta arjessa tekeminen ei vienyt heitä eteenpäin. Tässä kohtaa ymmärsin, ettei vapaus itsessään ole johtamismalli. Se on lähtökohta, joka tarvitsee ympärilleen rakenteen.

Kenen vastuu tämä on? En ole ratkaissut kysymystä. Periaatteessa aikuinen vastaa omista valinnoistaan. Mutta Valajalla on tavoitteita, jotka eivät ole yksilön omia: jokaisen pitäisi valmistua ja osuuskunnalla on liikevaihtotavoitteet. Kun yhteisö on asettanut yhteisen tavoitteen, yhden ihmisen tekemättä jättäminen ei ole enää yksityinen valinta. Silloin vastuu on koko tiimin ja tiimiä johtaa johtoryhmä. Tämä on osuuskuntamuodon ydinjännite: vapaus on yksilön, seuraukset ovat yhteisiä.

Palaute sanoo saman terävämmin kuin minä. Yksi vastaaja kysyi suoraan: “Mikä on vaatimustaso? Johdetaanko Valajaa kuin yritystä vai kaveriporukkaa?” Sama vastaaja huomautti, että linjanvetoa oli siirretty turhan pitkälle ja se olisi pitänyt ottaa käsittelyyn aikaisemmin. (Johtoryhmäpalaute 2026.) Olen samaa mieltä. Tuo kysymys selittää suunnan matalan arvion paremmin kuin mikään viestinnällinen puute. Emme jättäneet kertomatta suuntaa. Emme olleet päättäneet sitä.

Kilpisen mukaan käyttäytyminen ja tapa toimia ovat kulttuurin happotesti. Kulttuurin tavoitetila on saavutettu vasta silloin, kun se näkyy asenteissa ja tavassa toimia (Kilpinen 2022, 107). Valajassa oli hyvä fiilis ja ihmiset viihtyivät, mutta aktiivisuus ei jakautunut tasaisesti. Kulttuuri oli siis vasta osittain käyttäytymistä. Osalle se oli edelleen tunne paikasta, johon on mukava tulla.

Maaliskuun alussa annoimme tiimille painetta ja tsemppiä. Päätös oli oikea, mutta se olisi pitänyt tehdä aikaisemmin. Kun asia otettiin puheeksi, toimintatavat muuttuivat juuri niin kuin toivoimmekin. Yksi tiimiläinen kehittyi kevään aikana enemmän kuin kukaan muu ja siitä kuuluu kiitos ennen kaikkea hänelle itselleen. Opin kaksi asiaa. Muutokseen pitää uskoa myös silloin, kun mikään ei vielä näytä muuttuvan. Ja moni ei tiedä, mitä häneltä odotetaan, ennen kuin se sanotaan riittävän selkeästi.

Myös palautteessa toivottiin lisää vaatimista. Yksi vastaaja kirjoitti kehityskohteekseni “yhden asteen tiukemman kurituksen” ja tarkensi, että hyvää vaatimista löytyy välillä ja välillä se on heikompaa – kuitenkin niin, “ettei oo keppiperse valaja”. Kaksi muuta toivoi panostusta yhteishengen ja tsemppauskulttuurin luomiseen. (Johtoryhmäpalaute 2026.) Nämä eivät ole ristiriidassa keskenään. Molemmat tarkoittavat samaa: tiimissä pitäisi odottaa toisilta enemmän ja auttaa toisia enemmän. Kumpikaan ei toteudu, jos ainoa vaatija ja kannustaja on johtoryhmä.

Tähän liittyy kysymys, jota en osaa ratkaista. Valajassa palaute annetaan pääosin palautepajoissa, joita on kuukausien välein. Se on liian harvoin siihen, että palaute ohjaisi arkea. Uusi rakenne ei kuitenkaan auta, jos halu puuttua toisen tekemiseen puuttuu. Jätän tämän auki, koska se on rehellisin vastaus, joka minulla on.

Osaselityksen tarjoaa Kilpinen. Hän kuvaa omaa toimitusjohtajakauttaan HRM Partnersissa, jonka kulttuuri oli poikkeuksellisen välittävä, mutta sisäänpäin lämpiävä. Joku työyhteisöstä kutsui sitä kollektiivisen hymistelyn kulttuuriksi. Siitä mikä oli pielessä, ei puhuttu. (Kilpinen 2022, 108.) Tunnistin tämän heti. Meillä oli sama riski ja se näkyy palautteessakin. Yksi vastaaja toivoi johtoryhmältä panostusta siihen, “ettemme puhu toisistamme pahaa” ja että jos näin käy, asiaan puututaan heti (Johtoryhmäpalaute 2026). Kun ihmiset pitävät toisistaan, kynnys sanoa epämukava asia suoraan nousee, ja silloin se sanotaan jollekulle muulle. Hyvä kulttuuri voi siis vaikeuttaa vaikeiden asioiden käsittelyä.

Ainoaksi keinoksi jäivät kahdenkeskiset keskustelut. Kävin jokaisen kanssa keskusteluja, joskus rennosti, joskus tiukemmalla sävyllä. Sinek suosittelee juuri tätä ja muistuttaa, etteivät kaikki reagoi samalla tavalla. Osa tarvitsee enemmän aikaa luottamuksen antamiseen ja johtajan on oltava kärsivällinen (Sinek 2014, 13). Tästä syntyi kauden tärkein oppi. Tiimiä on vaikea johtaa yhtenä massana, mutta sitä ei voi johtaa myöskään pelkkinä yksilöinä, koska aikaa ei riitä. Jokin tapa toimii 40 prosentille, toinen 60 prosentille. Sadan prosentin tapaa en löytänyt.

4 Rakenne, roolit ja delegointi

Johtoryhmän rakenne muuttui kauden aikana. Huomasimme, ettei projektijohtajan alkuperäinen ajatus ollut paras mahdollinen ja varatoimarin rooli palveli Valajaa paremmin. Loimme myös opintoministerin roolin huolehtimaan pajojen sisällöstä ja siitä, että yrittämisen rinnalla myös opitaan.

Pidän näitä kauden parhaina päätöksinä sen vuoksi, mitä ne osoittivat. Rakennetta ei tarvitse pitää lukittuna, jos arki kertoo muuta. Tässä myös vapauden ja rakenteen vastakkainasettelu osoittautui vääräksi. Rakenne ei kaventanut vapautta vaan teki siitä reilumman. Kun on selvää, kuka huolehtii mistäkin, ihmisten ei tarvitse arvailla kenen puoleen kääntyä.

Kilpinen kuitenkin varoittaa juuri tästä. Hänen mukaansa organisaatiotason kyvykkyyden tunnistaa siitä, ettei se ole riippuvainen yksittäisistä ihmisistä tai titteleistä, eikä yrityksellä ole esimerkiksi digitalisaatiokyvykkyyttä vielä siinä vaiheessa, kun jonkun käyntikortissa komeilee Chief Digital Officer (Kilpinen 2022, 89). Roolin perustaminen oli hyvä päätös, mutta se ei vielä tehnyt asiasta Valajan kyvykkyyttä. Se olisi vaatinut, että vastuu olisi tullut useamman kuin yhden ihmisen tavaksi toimia. Palaute kertoo saman: osaamisen kehittäminen pajoissa ja opinnoissa nousi seuraavan puolen vuoden prioriteetiksi yhdeksällä maininnalla yhdestätoista (Johtoryhmäpalaute 2026). Rooli oli olemassa, mutta tarve ei ollut vielä täytetty.

Varatoimarin roolin virallistaminen opetti minulle vastuun jakamisesta enemmän kuin mikään muu. Käytännössä olimme tehneet sitä jo pitkään. Nimikkeen muutos teki näkyväksi sen, etten ollut roolissa yksin. Silti palaute osoittaa, etten vienyt tätä tarpeeksi pitkälle. Delegointi nousi useammassa avovastauksessa kehityskohteekseni, ja yksi sanoi sen suoraan: “Parempaa delegointia ja prosessimaisempaa työskentelyä. Kaikkea ei tarvitse hoitaa itse, sen takia on tiimi.” (Johtoryhmäpalaute 2026.)

Tämä jäi eniten vaivaamaan. Olen aiemminkin ottanut liikaa vastuuta itselleni myös omassa yrityksessäni ja luulin korjanneeni sen kauden aikana. Palautteen perusteella korjasin sitä johtoryhmän sisällä mutta en suhteessa muuhun tiimiin. Delegoinnin mittari osuuskunnassa ei siis ole se, miten kuormittunut itse olen, vaan se, kuinka moni muu pääsee tekemään.

5 Oma tapa johtaa ja tiimin informointi

Ideoita tulee päähäni koko ajan, panen niitä toimeen nopeasti ja teen montaa asiaa yhtä aikaa. Se on valtava vahvuus ja syy siihen, että asioita ylipäätään tapahtuu. Sillä on kääntöpuolensa, koska en ole järjestelmällinen. Saatoin ilmoittaa tiimipalaverista liian myöhään ja alkukauden palaverit olivat välillä huonosti valmisteltuja.

Palaute osui tässä täsmälleen samaan kuin oma arvioni. Yksi vastaaja etsi kehityskohdetta ja päätyi juuri tähän: jos tiimipalaveria ei ole, siitä voisi ilmoittaa vähän aikaisemmin (Johtoryhmäpalaute 2026). Se oli kirjoitettu kevyellä sävyllä, mutta merkityksellistä on se, että se oli useimmiten ainoa kehityskohde, jonka vastaaja keksi ja että se koski juuri sitä asiaa, jonka itsekin tunnistin heikkoudekseni.

En usko, että tulen koskaan täysin järjestelmälliseksi, enkä usko sen olevan tavoiteltavaa. Se olisi saman ominaisuuden karsimista, joka tekee minusta nopean. Ratkaisu on toinen. Minun on tiedostettava tämä puoli itsestäni ja pidettävä huoli siitä, ettei oma sekaannukseni näy muille. Tiimille tieto pitää tulla ajoissa ja rakenteellisesti riippumatta siitä, miltä oma pääni sillä hetkellä näyttää.

Loppua kohti tein näin. Ilmoitin palavereista aiemmin, valmistelin ne ja tein niihin diat. Muutosta ei olisi tapahtunut ilman johtoryhmää. HR-vastaava muistutti minua asioista toistuvasti ja se oli juuri sitä mihin roolit on tarkoitettu. Tämä oli henkilökohtaisesti tärkein oppi koko kaudesta. Opin millaisia ihmisiä tarvitsen ympärilleni ollakseni parhaimmillani. En tarvitse kaltaisiani nopeita toimeenpanijoita vaan ihmisiä, jotka pitävät langat käsissä silloin, kun minä juoksen edellä.

Toinen opeteltava asia oli tiimin informointi. Se osoittautui vaikeammaksi kuin päätösten tekeminen. Puolittainen kertominen on huonoin vaihtoehto. Kun kertoo vähän, jokainen kysymys synnyttää kaksi uutta ja tyhjät kohdat täyttyvät arvauksilla. Tietämättömyys tuottaa tyytymättömyyttä ja harhakuvia. Vaihtoehtoja on siis kaksi, ja niistä on valittava tietoisesti. Joko asia kerrotaan koko tiimille kokonaan tai sitä ei käsitellä tiimin kanssa lainkaan ennen kuin se on valmis kerrottavaksi.

Tässä on kuitenkin tiimiyrityksessämme perinteisempään yritykseen verrattuna yksi asia mitä pitää mielessä. Osuuskunnassa tiimiläinen ei ole työntekijä vaan omistaja ja omistajalla on eri oikeus tietoon. Oma periaatteeni on rakennettu siitä lähtökohdasta, että johtoryhmä päättää, mikä on kerrottavaa. Palaute muistuttaa, ettei se lähtökohta ole osuuskunnassa itsestään selvä. Oikeampi muotoilu olisi, että lähtökohta on kertominen ja kertomatta jättäminen on se, joka pitää perustella. Henkilöasiat ovat poikkeus, mutta poikkeuksen pitää olla poikkeus.

6 Mitä tämä opetti yrittäjänä

Olen pyörittänyt omaa yritystä koko toimarikauden rinnalla. Aluksi pidin näitä kahtena eri tehtävänä. Kauden lopussa ajattelen, että ne opettivat samoja asioita eri järjestyksessä.

Selvin yhtymäkohta on delegointi. Joulukuussa olin omassa yrityksessäni niin puhki, ettei samaan tahtiin jatkaminen ollut vaihtoehto. Annoin kumppanilleni enemmän vastuuta yrityksen pyörittämisestä ja siitä tuli yrityksemme paras kuukausi. Tein täsmälleen saman liikkeen Valajassa virallistamalla varatoimarin roolin. Molemmissa tapauksissa tulos parani sen jälkeen, kun päästin irti. Silti palaute osoittaa, etten vienyt sitä tarpeeksi pitkälle. Tämä on selvästi minun toistuva kaavani, eikä yksittäinen tilanne. Ja siksi se on ensimmäinen asia, jota aion seurata seuraavassa johtamisroolissani.

Toinen oppi on informoinnin logiikka ja se on minulle konkreettisin. Kun oman yritykseni toimitukset myöhästyivät ja kerroin asiakkaille vain osan tilanteesta, puhelut lisääntyivät. Kun kerroin koko tilanteen, ne loppuivat. Valajassa toimii sama laki. Puolittainen tieto synnyttää kysymyksiä ja arvauksia riippumatta siitä, onko vastaanottaja asiakas vai omistaja. Ero on siinä, että omistajalla on lisäksi oikeus tietoon, jota asiakkaalla ei ole.

Kolmas on tavoitteiden kohdistaminen. Yrityksessä tämä on itsestään selvää, koska joku aina laskuttaa ja joku aina vastaa katteesta. Osuuskunnassa se ei ole ja siksi 50 000 euron yhteinen tavoite ei liikuta ketään. Käytännössä opin, että yhteinen tavoite tarvitsee aina rinnalleen henkilökohtaisen tai muuten se jää sanoiksi. Sama pätee omaan yritykseeni. Jos kukaan ei omista lukua, kukaan ei myöskään korjaa sitä.

Neljäs oppi on palautteesta itsestään. Yrittäjänä minulle ei ole tullut mistään systemaattista palautetta omasta johtamisestani. Toimarina sain sitä yhdeltätoista ihmiseltä kerralla ja se osui hämmentävän tarkasti siihen kuvaan, joka minulla itsellänikin oli. Vahvin kohta oli edustaminen ja ratkaisukeskeisyys, heikoin visio ja pitkäjänteisyys. Aion jatkossa pyytää vastaavaa palautetta myös yrityksessäni, koska ilman sitä oma arvio jää arvaukseksi.

Kaikkein tärkein oppi liittyy kuitenkin valtaan. Valajassa minulla ei ollut mitään keinoa pakottaa ketään. Kaikki jäi vaikutusvallan, esimerkin ja keskustelun varaan ja juuri siksi jouduin opettelemaan ne kunnolla. Yrityksessä toimitusjohtajalla on asemavalta, mutta olen kauden jälkeen yhä vakuuttuneempi siitä, että sen käyttäminen on huonoin käytettävissä oleva työkalu. Jos johtaa vain asemalla, saa aikaan suorittamista. Osuuskunta oli tässä mielessä vaikein mahdollinen harjoituspaikka ja se on sen paras puoli.

7 Johtopäätökset

Vapaus ei ole johtamismalli. Se on lähtökohta, joka tarvitsee ympärilleen rakenteen ollakseen reilu kaikille. En halua poistaa Valajan vapautta, koska siitä syntyy koko yhteisön energia. Ohjatun vapauden loppuun vieminen tarkoittaisi vastaamista siihen kysymykseen, jonka palaute esitti terävimmin. Johdetaanko Valajaa kuin yritystä vai kaveriporukkaa? Siihen ei ole oikeaa vastausta, mutta siihen on pakko ottaa kantaa. Niin kauan kuin kantaa ei ole, jokainen tekee oman tulkintansa.

Palaute antaa myös järjestyksen sille, mitä seuraavaksi pitäisi tehdä. Sisäinen kommunikaatio ja yhteistyö oli seuraavan puolen vuoden tärkein prioriteetti kaikkien yhdentoista vastaajan mielestä, osaamisen kehittäminen yhdeksän ja strategian kirkastaminen kuuden mielestä. (Johtoryhmäpalaute 2026.) Nämä ovat sama asia kolmesta suunnasta: tiimi haluaa tietää, mihin ollaan menossa, ja haluaa kuulla sen säännöllisesti.

Jos johtoryhmä olisi kirjoittanut pelisäännöt keskenään ja esitellyt ne tiimipalaverissa, niistä olisi tullut johtoryhmän sääntöjä. Sama koskee vastausta yritys- ja kaveriporukkakysymykseen. Sitä ei voi antaa johtoryhmän päätöksenä, koska sen pitää olla omistajien yhteinen päätös.

Konkreettisin ehdotukseni koskee tavoitteita. Kollektiivisen liikevaihtotavoitteen rinnalle tarvitaan jokaiselle henkilökohtainen tavoite, joka on niin yksinkertainen, ettei siitä voi olla epäselvyyttä. Yksi laskutettu euro omalta asiakkaalta kevään aikana riittää. Sen rinnalle tarvitaan palautteessa toivottu väli-info: lyhyt, säännöllinen katsaus siihen, missä mennään.

Vien kaudesta kolme asiaa mukanani. Tarkoitus on kerrottava uudestaan, ei kerran. Muutokseen pitää uskoa myös silloin, kun se ei vielä näy. Ja delegoinnin mittari ei ole oma kuormitus vaan se, kuinka moni muu pääsee tekemään.

Sinekin mukaan johtajuuden vaikutusta arvioidaan parhaiten ajan kuluessa ja hyvä johtaja on se, jonka tulokset säilyvät vielä hänen lähtönsä jälkeen (Sinek 2014, 27–28). Se on kaudelleni oikea mittari. Jos Valajan aktiivisuus ja vastuunkanto olivat riippuvaisia siitä, että johtoryhmä painoi niitä eteenpäin, ne eivät olleet vielä kyvykkyyksiä. Todellinen tulos näkyy siinä, mitä niistä on jäljellä ensi keväänä. Yksi vastaaja kirjoitti: “Hyvä jory, tästä on taas seuraavien hyvä jatkaa.” (Johtoryhmäpalaute 2026.) Se on paras palaute, jonka toimari voi saada, koska se kertoo siitä, mitä jäi, ei siitä, mitä tehtiin.

Haluan, että Valajassa luotetaan toisiin, ollaan itseohjautuvia ja uskalletaan olla rohkeita. Itse haluaisin jäädä mieleen toimarina, joka välitti ihmisistä ja sai porukan liikkeelle. Ne kuuluvat yhteen: ihmiset lähtevät liikkeelle sen perässä, joka välittää heistä, ei sen perässä, jolla on titteli.

Hyvä johtaminen ei ole täydellistä hallintaa. Se on kykyä nähdä, milloin tiimi tarvitsee vapautta ja milloin rajoja, ja milloin ihminen tarvitsee painetta ja milloin tukea. Uskon, että minusta tulee jatkossakin nopea toimeenpanija ja esimerkillä johtava ihmisten johtaja. Palaute vahvisti, että se on myös se, mitä muut minussa näkevät. Se tarkoittaa, että minun on rakennettava ympärilleni tiimi, joka täydentää minua siellä, missä en ole vahvimmillani ja osattava pyytää sitä ääneen.