Johtaja, joksi aion kasvaa 

Esipuhe 

Nyt marraskuussa 2025 olen tilanteessa, jossa pääsen pian hyppäämään ensimmäiseen johtajan pestiini. Reflektoivassa tekstissäni tahdon käsitellä ajankohtaista kysymystä: millainen johtaja tahdon olla? Tekstini perustuu 1,5 vuoden Proakatemia-opintoihin, Kimmo Siraisen pajaan (26.11.2025), sekä kirjalähteeseen Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. Reflektoivan tekstini tavoitteena on käsitellä kokemustani johtajuudesta, sekä kirkastaa suuntaani ennen kuin astun ensimmäiseen käytännön johtajarooliini Eldan toimitusjohtajana ja markkinointitiimin vetäjänä. 

Ei johtajuutta ilman seuraajuutta 

Aluksi tahtoisin käsitellä omakohtaisia kokemuksiani johdettavana olemisesta. Johdettavana olen pyrkinyt olemaan aina luotettava, oma-aloitteinen ja aktiivinen. Minulle mieluisin johtamistyyli on aina ollut sellainen, jossa luovuuteni pääsee kukkimaan. Johtajan on siis pitänyt luottaa minuun ja ideoihini, sekä antaa tilaa niiden toteutukselle. Olen myös ollut parhaillani aina sillon, kun olen saanut vastuuta ja päätösvaltaa asioista. Näissä tiimeissä yksilölle syntyy usein merkityksellinen ja tärkeä olo, joka on mielestäni koko tiimin kannalta poikkeuksetta voitto. Johtajat, ketkä ovat tuoneet tilaansa mukaan innostuneisuuden ovat inspiroineet minua. Johtajat, keille on voinut puhua epäkohdista avoimesti ovat rohkaisseet minua. Tälläisten johtajien takana on ollut helppo seistä.  

Jos mietitään nykyistä palkkatyötäni isossa organisaatiossa, voin sanoa suoraan, että johtamisessa olisi runsaasti parannettavaa. Uskon vahvasti että johtaminen ja sen puute resonoi aina vahvasti suoraan työilmapiirissä. Organisaatiossamme työilmapiiri on suurelta osin negatiivinen. Ideoille ei anneta tilaa, eikä niistä palkita. Palautteenantokulttuuria ei ole, eikä sponttaania palautetta ole otettu koskaan hyvin vastaan. Yrityksessä johdetaan usein pelolla ja byrokratialla, eikä toiveita parannuksiin kuunnella tai kunnioiteta. Olen omakohtaisesti huomannut sen, että kun on antanut lukuisia parannusehdotuksia, eikä niitä ole koskaan otettu käytäntöön, loppuu motivaatio yrityksen parantamiseen jokaiselta ennemin tai myöhemmin. Kun johtajuus rakoilee, myös seuraajuus kärsii. Kun kunnioitus omaa esihenkilöään kohtaan kärsii, kärsii samalla työnjälki ja näin koko yritys. Mitä enemmän olen työskennellyt erilaisissa tiimeissä ja yrityksissä, on johtajuuden merkitys tuntunut vuosi vuodemmalta tärkeämmältä. 

Co-leading 

Projektimme Eldan perustajatiimiin kuuluu minä (brändi), Leo Salminen (liiketoiminta) ja Aatu Kemppainen (sovelluskehitys). Näemme tiimimme kolmiona, joka on keikautettavissa suuntaan tai toiseen. Jos jonkun meistä osa-alue rakoilee, on koko tiimi pulassa. Oli kyse sitten etenemisestä, motivaatiosta, työmäärästä, visiosta tai toimitetun työn laadusta, vastaamme toisillemme siitä, että Elda etenee kohti yhteistä visiotamme. Olemme kaikki sitoutuneet Eldaan sataprosenttisesti, luotamme toisiimme ja temme kaikkemme, että pääsemme  yhdessä tavoitteisiimme. Elda on jaettu unelmamme, jonka mahdollistamme toisillemme. Eldalla on myös taloudellisesti hyvin skaalautuva potentiaali, joka motivoi päivittäiseen tekemiseen, vaikka vielä rahaa ei ole.  

Pajassa Siranen puhui juuri kyseisestä tilanteesta ja mainitsi siitä, kuinka hieno kyseinen tunne on. Siranen toivoi tuntevansa kyseisen tunteen vielä joskus. Pakko myöntää, että onhan tuo tunne jaetusta unelmasta ja kovasta työstä sen eteen ihan älyttömän hieno. Oli kyseessä sitten urheilujoukkueesta, parisuhteesta tai liikekumppaneista, on yhteisen menestyksen tavoittelu ehdottomasti yksi parhaista tunteista, mitä näillä kilometreillä tiedän. 

Motivaation ja vision iskostaminen työntekijöihin 

Kimmo Siraisen vieraillessa Draivin pajassa 26.11.2025 kysyin Kimmolta, Nokia River Golfin toimitusjohtajalta kysymyksen, jota olen viimeviikkoina pallotellut mielessäni. Kuinka iskostaa sama motivaatio ja visio johdettaviin, mikä yrityksen perustajilla on? Olisi älyttömän hienoa, jos saisimme perustajatiimin kanssa luotua ilmapiirin, jossa jokainen yrityksessämme työskentelevä jahtaisi kirkkaasti samaa unelmaa kanssamme. Tahdomme iskostaa kaikkiin tiimiläisiimme Eldan merkityksen ykkösenä. Eldan merkitys ja missio on rakentaa eläkeläisille suunnattu yhteisöalusta, jossa yhdenkään seniorin ei tarvitse jäädä yksin. Ajatellessani asiaa, miksi tämä ei ole niin helppoa mieleeni tulee suurimpana syynä omistajuus. Omistajuus on laaja käsite, joista nostaisin tässä kontekstissa esiin rahan, vapauden ja krediitit. 

Ensimmäinen ajatukseni siitä, miksi motivaatio unelman jahtaamiseen ei-foundertiimin jäsenenä saattaa olla hankalaa, on raha. On mahdollista ja realistista, että Elda tuottaa perustajilleen merkittävän taloudellisen hyödyn. Vaikka työskentelemmekin merkitys edellä, on sanomattakin selvää, että raha on valtava motivaattori, etenkin kun puhumme suurista summista. Pre-money vaiheessa, kun meillä ei vielä ole mahdollisuutta maksaa palkkoja, tulee motivaation työskentelyyn silti löytyä jostain ihan muualta, kun rahasta – niin foundertiimillä, kuin muilla työntekijöillä. Mielestäni olemme onnistuneet tässä hienosti ja tässä konkreettisena mittarina toimii MVP-kehitystiimimme rekrytoinnin onnistuminen. Rekrytoimme tiimiimme kolme tietojenkäsittelyn tradenomiopiskelijaa, jotka tulivat palkatta töihin Eldaan, rakentamaan sovelluksen prototyypin, muutaman kuukauden ajaksi. Jokainen työntekijämme on halukas jatkamaan projektissa sovelluksen jatkokehitys-vaiheeseen, ja kaksi heistä tulee tekemään meille myös palkattoman, täysipäiväisen viiden kuukauden työharjottelun. Vaikka johtamisessamme on vielä runsaasti parannettavaa, on tämä mielestäni jo suuri saavutus, josta nostan isosti hattua tiimin vetäjälle Aatulle. 

Toinen kohta omistajuuden käsittelyssä on vapaus. Tahdomme johtajina luoda ympäristön, jossa jokaisella tiimiläisellä on vapaus kasvaa, kokeilla ja oppia. Uskon vahvasti siihen, että tiimit, joissa löytyy kyseinen ilmapiiri ovat huomattavasti tehokkaampia, kun ylhäältä johdetut, jäykät byrokraattiset tiimit. Aihetta tutkiessani tutustuin Daniel H. Pinkin teokseen – The Surprising Truth About What Motivates Us. Kirjassaan Pink haastaa perinteisen käsityksen motivaatiosta. Hän väittää, että ihmiset eivät toimi tehokkaimmin keppien ja porkkanoiden (rangaistus/palkkio) ohjaamina, vaan nimenomaan sisäisen motivaation kautta. Yksi Pinkin teorian pääpilareista on autonomia = ihmisellä on tarve ohjata omaa elämänsä ja tekemistä. Autonomiset tiimit työskentelevät siis todistetusti tehokkaammin, kun tiimit, joissa autonomialle ei ole tilaa. 

Kolmas ja viimeinen kohta motivaation haasteissa työntekijälle on krediitit. Sirasen mukaan pajassamme 26.11.2025 on turhan yleistä, että johto ottaa krediitit onnistuneista ideoista ja epäonnistuneet ideat tai toteutukset ovat puolestaan aina työntekijöiden syytä. Voin allekirjottaa lauseen työntekijän näkökulmasta täysin. Mielestäni olalle taputus ei ole riittävä palkkio silloin, kun ollaan saatu jotain isoa ja merkityksellistä aikaan. Suuret projektit ja innovaatiot yrityksen sisällä pitäisi palkita ja niitä tulisi poikkeuksetta juhlistaa. Palaute tulisi antaa näkyvästi, eli ei vain kahdenkeskisissä keskusteluissa. Itse startupin founderina pidän itsestäänselvyytenä sen, että en ota kaikkea krediittiä muiden tekemästä työstä, vaan tulen esimerkiksi sosiaalisessa mediassa nimellisesti kiittämään kiitoksen ansanneita henkilöitä (mikäli tähän on työntekijän suostumus). Krediitit tulee siis antaa selkeästi ja avoimesti, ja mielummin liian usein kun liian harvoin. 

Palautekulttuurin luominen 

Tästä loogisena jatkona voisimme herätellä ajatuksia palautekulttuurista. Kuinka luoda johtajana avoin ja suora palautekulttuuri?  Olen kuullut sanottavan, että palaute on lahja. Useinmiten palaute tarkoittaa sitä, että aidosti toivot yksilön, tiimin tai yrityksen olevan parempi ja kyvykkäämpi – oli palaute sitten rakentavaa tai positiivista. Eldassa perustajatiimimme kesken olemme antaneet palautetta spontaanisti ja suoraan. Emme toistaiseksi ole pitäneet erillisiä palautesessioita, mutta voisimme ottaa tämän kuukausittaiseksi perinteeksi kuukausipalavereihimme. Palautteenannossa ja sen vastaanotossa on vielä selkeästi kehitettävää. Palaute on aika-ajoin ollut ehkä jopa liian suoraa ja räväkkää kiireen keskellä, vaikkei tarkoitusperä koskaan olisikaan ollut huono. Kunnioitamme ja arvostamme toisiamme ja koen, että sen tulee näkyä niin toiminnassamme, kun sanavalinnoissamme. Ikinä ei saa olla niin kiire, että sanavalinnat tuntuvat jyrääviltä tai loukkaavilta, edes paineen keskellä. Mikäli tälläisiä tilanteita ilmenee, on tiimimme hyvinvoinnin kannalta elintärkeää, että uskallamme näissä tilanteissa tai niiden jälkeen kertoa, ettei tilanne tuntunut hyvältä. Siranen keksi pajassamme termin “turvallisen suora palaute”, minkä aion viedä käytäntöön. Uskon, että juuri tämä turvallisuuden tunne tulee olemaan make it or break it-tekijä meidän ja monien muiden tiimeissä.  

Palautteen antamiseen ja vastaanottamiseen tulee uusi ulottuvuus, kun yrityksemme kasvaa ja saamme johdettavaksemme ihmisiä. Koen, että vaikka dynamiikka ja “valtasuhteet” vaihtuvat, tulee turvallisuuden tunne olemaan myös tässä skenaariossa avainasemassa. Tahdon positioida itseni johtajaksi, jolle on luontevaa antaa palautetta aktiivisesti. Käytännön tekoja meillä tähän on toistuvat motorolat, palautekyselyt ja kehityskeskustelut, jotka antavat tilaa palautteenannolle puolin ja toisin. Toivomme, että ajan kuluessa palautteenantokulttuuri muodostuu spontaaniksi ja kunnioittavaksi. Yksi tärkeä tekijä tässä on myös jatuva kehittyminen palautteen pohjalta. On tärkeää hyväksyä, ettei vielä ole valmis tai täydellinen johtaja ja ottaa palaute nimenomaan lahjana vastaan, jotta voi kehittyä päivä päivältä paremmaksi.  

Motivaation ylläpitäminen 

Koen, että yksi tärkeimmistä tehtävistäni johtajana on jatkuva motivaation ylläpitäminen. Nyt kun visio on iskostettu työntekijöihimme, en voi vain istua rauhassa ja olettaa, että motivaatio ja visio pysyvät samana kuukaudesta toiseen. 

Palataan vielä hetkeksi Daniel H. Pinkin teokseen – The Surprising Truth About What Motivates Us. Teos pohjautuu suoraan Decin ja Ryanin itsemääräämisteoriaan (Self-Determination Theory, SDT). 

Pink tiivistää ajatuksensa kolmeen peruspilariin (ChatGPT, 2025): 

Autonomia – tarve ohjata omaa elämää ja tekemistä 
→ Ihmiset motivoituvat, kun he saavat vaikuttaa siihen, mitä tekevät, milloin, miten ja kenen kanssa. 

Kyvykkyys (Mastery) – tarve kehittyä ja tulla paremmaksi jossain, mikä merkitsee meille 
→ Oppiminen, kasvu ja jatkuva haaste ylläpitävät motivaatiota. 

Merkitys (Purpose) – tarve tehdä jotain suurempaa kuin itse 
→ Työ saa syvemmän merkityksen, kun sen kokee vaikuttavan muihin tai maailmaan. 

Voin ylpeänä sanoa, että vielä ainakin ajatuksen tasolla Elda työnantajana pystyy tarjoamaan työntekijöilleen kaikki peruspilarien tarpeet. Odotan innolla, että pääsen operatiiviselle puolelle johtamaan käytännössä omaa osastoani, jotta pääsen näkemään, onko yllämainitut ajatukset helppoa vai vaikeaa johtaa käytäntöön. Uskon vahvasti, että tässä esimerkillä johtaminen tulee vahvasti esiin. Etenkin sen näyttäminen, että opin itsekin jatkuvasti uutta ja saan valtavaa merkityksellisyyden tunnetta tekemisestämme ovat varmasti tärkeitä tekijöitä motivaation ylläpitämisessä.  

Tiivistelmä 

Millainen johtaja tahdon olla? Loppupeleissä johtajuus ei ole mitään akateemista akrobatiaa. Se on läsnäoloa, kohtaamista, suunnannäyttämistä ja inspiroimista. Haluan olla johtaja, joka rakentaa turvallista rohkeutta: ilmapiirin, jossa voi epäonnistua, onnistua ja oppia ilman pelkoa siitä, kuka vie krediitit tai kuka saa syyt niskoilleen. Haluan kehittyä jatkuvasti ja rakentaa ympärilleni jatkuvasti kehittyvän tiimin. Haluan olla valonsytyttäjä, joka tuo tilaan innostusta ja inspiraatiota, mikä tarttuu koko tiimiin. Silloin olen johtaja, jollaiseksi tahdon kasvaa. Jos koko Eldan johtoryhmä pelaa näillä säännöillä, uskon, että tiimimme menestys on taattua.