Arvojohtamisella tarkoitetaan sitä, että arvot ovat merkittävässä roolissa johtajan päätöksenteossa, toiminnassa ja tavassa kohdella muita ihmisiä. Arvojohtamisen (Value Based Leadership, VBL) on havaittu tukevan pitkäjänteisesti organisaation tehokkuutta, ja sen voidaan nähdä ilmenevän muun muassa eettisesti kestävissä päätöksissä, hyväksi koetussa johtamisessa, hyvinvoivassa ja omistautuneessa henkilöstössä sekä vahvassa luottamuksessa (Kantelus, 2025). Arvojohtamisessa keskeistä on myös se, että johtaja huomioi päätöksenteossaan sekä omat että organisaation arvot ja toimii niiden mukaisesti myös käytännössä (Kantelus, 2025).
Aiemmin työelämässä johtaessani olen aina nojannut tärkeimpänä arvonani oikeudenmukaisuuteen. Uskon tämän juontaneen juurensa niistä kokemuksista, joissa kohtasin työelämässä epäkohtia, jotka herättivät minussa voimakkaan tunteen epäoikeudenmukaisuudesta. Jopa minä, joka yleensä vältän konflikteja loppuun asti, saatoin marssia raivoissani esimiehen toimistoon sanoittamaan kokemaani epäoikeudenmukaisuutta tai antamaan suoraa palautetta mielestäni väärin toimineelle henkilölle.
Kun nämä kokemukset olivat kolahdelleet tarpeeksi syvälle, otin tärkeimmäksi tehtäväkseni kaikissa johtotehtävissäni ja -rooleissani varmistaa, ettei kukaan koskaan kokisi minun kohtelevan muita epäoikeudenmukaisesti. Pahin asia, jolla noina aikoina olisi voinut loukata minua tai osua herkimpään kohtaani johtajana, olisi ollut kuulla, etten toimi reilusti kaikkia kohtaan.
Vaikeimpia asioita koin silloin olevan tilanteet, joissa minun olisi pitänyt vaatia joltain toiselta jotakin ikävää tai epämiellyttävää työtehtävää. Usein päädyin tekemään asian itse kahdesta syystä. Ensinnäkin ajattelin, ettei kukaan voisi koskaan sanoa minun pyytävän toisilta sellaista, mitä en itse olisi valmis tekemään. Toiseksi koin johtajana ylpeyttä siitä, että pystyin mahdollistamaan muille hyvän työpaikan, toimivan ilmapiirin ja sellaiset puitteet, joissa jokaisella olisi mahdollisuus tehdä työnsä hyvin.
Samaa kaipaan myös omilta johtajiltani: ennen kaikkea reiluutta, oikeudenmukaisuutta ja sitä, että johtaja pyrkii luomaan parhaat mahdolliset puitteet työn tekemiselle ja jopa siinä loistamiselle. Jälkikäteen olen kuitenkin alkanut pohtia, olenko joskus ajatellut oikeudenmukaisuuden liian yksinkertaisesti. Olen saattanut ajatella, että ollakseni reilu johtaja minun täytyy olla valmis tekemään itse kaiken sen, mitä pyydän muilta. Nyt ymmärrän, ettei oikeudenmukaisuus välttämättä tarkoita sitä, että johtaja tekee itse kaikki vaikeat asiat muiden puolesta. Joskus vastuun antaminen toiselle voi olla oikeudenmukaisempaa ja myös hänen kehittymisensä kannalta tärkeämpää.
Akatemialla olen kuitenkin huomannut tämän ajattelun muuttuvan hieman. Uskon sen johtuvan siitä, ettei epäoikeudenmukaisuutta ilmene täällä ainakaan samanlaisissa muodoissa, jotka olisin itse helposti tunnistanut. Koen olevani samanarvoinen muiden kanssa ja että mielipiteitäni ja läsnäoloani arvostetaan siinä missä kenen tahansa muunkin. En juurikaan koe valmentajan, johtoryhmän tai kenenkään muun hetkellisesti ylemmässä asemassa olevan kohtelevan minua epäreilusti.
Silti huomaan kaipaavani erityisesti johdolta jotakin muuta: sitä, että johtaminen ei perustuisi ainoastaan siihen, että kerrotaan, mitä pitäisi tehdä, vaan siihen, että näytetään itse esimerkkiä. Tässä olen alkanut ymmärtää omaa johtamisajatteluani uudella tavalla. Johtajan toiminta ei vaikuta ainoastaan siihen, mitä muut tekevät, vaan myös siihen, kuinka paljon he luottavat johtajaan ja kokevat voivansa sitoutua yhteiseen tekemiseen. Lencionin (2002) mukaan luottamus on toimivan tiimin keskeinen perusta. Tämä sai minut pohtimaan, voisiko myös johtajan valmius tehdä itse samoja vaikeita asioita kuin muiden olla yksi tapa rakentaa luottamusta.
Hyvänä esimerkkinä tästä ovat myyntipäivät. Jos niiden vetäjät eivät itse rämpi samojen haasteiden kanssa, esimerkiksi puhelunpelon läpi, ei muidenkaan ole kovin helppo innostua tekemään samaa. Ohje siitä, että pitäisi soittaa, ei itsessään vielä inspiroi minua. Sen sijaan se, että joku johtavassa asemassa oleva tekee saman asian rinnallani, kohtaa saman epämukavuuden ja näyttää omalla toiminnallaan, että tästä voidaan mennä yhdessä läpi, tuntuu aivan erilaiselta.
Tässä huomaan myös yhteyden omiin aikaisempiin johtamiskokemuksiini. Olen aikaisemmin ajatellut, että johtajan tehtävä on ennen kaikkea mahdollistaa muiden onnistuminen luomalla heille hyvät puitteet. Nyt ajattelen, että siihen kuuluu myös valmius astua itse samaan epämukavuuteen. Johtajan ei tarvitse tehdä kaikkea muiden puolesta, mutta hänen pitäisi olla valmis näyttämään, että hän ei pyydä muilta sellaista rohkeutta, jota hän ei itse ole valmis osoittamaan.
Tämä on saanut minut pohtimaan, että ehkä oikeudenmukaisuus ei olekaan ainoa arvo, jonka varaan haluan johtamiseni rakentaa. Olen aiemmin ajatellut hyvän johtamisen ennen kaikkea reiluutena ja muiden työn mahdollistamisena. Nyt huomaan kaipaavani johtamiselta myös esimerkkiä, rohkeutta ja rinnalla tekemistä. Ehkä johtajan tehtävä ei olekaan ainoastaan luoda muille hyvät puitteet onnistua, vaan välillä myös astua itse samaan epämukavuusalueeseen ja näyttää, miltä siellä oleminen näyttää.
Arvojohtamisen näkökulmasta ehkä tärkein oppini onkin se, että arvot eivät ole vain asioita, joita pidän tärkeinä tai joita haluan muiden näkevän minussa. Niiden todellinen merkitys näkyy siinä, miten toimin tilanteissa, joissa päätökset ovat vaikeita ja omat arvoni joutuvat keskenään tasapainoon. Oikeudenmukaisuus on edelleen minulle tärkeä arvo, mutta sen rinnalle ovat nousseet rohkeus, esimerkkinä toimiminen ja luottamuksen rakentaminen. Näiden arvojen tunnistaminen on saanut minut tarkastelemaan myös omaa johtamistani kriittisemmin ja pohtimaan, millainen johtaja haluan tulevaisuudessa olla.
Lähteet
Kantelus, L. (2025, 20. helmikuuta). Arvojohtajuuden arvostus. HR Viesti. https://hrviesti.fi/arvojohtajuuden-arvostus/
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.